与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同，联想更喜欢“本土化作战”，其背后则是一套兼顾东西方文化的普适价值观。

　　“在联想，我们做事结合了中国的准则，提倡最大程度做贡献的精神，(员工)充满了激励与激情，赋予员工真正高效的工作......”

　　“我们在联想和IBM的员工中做了一项调查，关于双方认同的品质。大家都认为奉献、实干是良好的品质，但有一样品质不存在于IBM，却存在于联想，那就是企业家精神，这家公司完全具备这种精神。”

　　这番话是不是听起来有些耳熟？坐在巴黎市郊库尔布瓦的联想办公室，而不是北京的联想大厦，听到这番话难免有时空错乱之感。EMEA(欧洲、中东及非洲区)区传讯部执行总监Catherine Ladousse滔滔不绝地谈联想(00992 HK)与她的老东家IBM有什么不同。这位法国女士在联想工作已7年，她的语言中充满了对联想的溢美之词，表情与肢体动作都在诉说着她对这家中国企业的狂热与忠诚，让人差点忘记她的种族与国籍。

　　对自己的中国东家同样热爱的还有蒋凡可· 兰奇(Gianfranco Lanci)，他漫不经心地把玩着手机，坐在崭新得近乎冰冷的联想米兰办公室里憨态可掬。

　　兰奇是宏碁公司前CEO，如今是联想EMEA总裁。他个子不高，头发稀少，但两只眼睛炯炯有神，有着非常典型的意大利人的长相。

　　联想米兰办公室两周前刚刚从市区靠近地铁站的位置，搬到郊外的segrate小镇。举目四望，这里人烟稀少，显然是一片新的工业区，大楼周围都还是土包与工地。

　　“嗨！”看到我们进来，他放下手中的活计，但表情并不轻松，似乎有要紧的事需要匆匆离去。这里许多办公区尚未启用，除了墙，门与隔间都是玻璃组合而成。兰奇的办公室则隐藏在走廊的尽头，里边家具简单，色调鲜明。

　　兰奇是联想集团2012年的明星。根据联想集团公布的2012年第三季度报告，其在全球PC市场上的份额达到15.6%，创历史新高。最大的亮点是兰奇领导的EMEA首次取得了双位数的市场份额，让联想成为这一区域第三大个人电脑生产商。

　　2012年4月，兰奇被任命为联想新设立的欧洲、中东及非洲(EMEA)地区总裁时，曾放下豪言：2013年前，要将联想带入EMEA市场前三名。7个月后，他实践了诺言。

　　“整个欧洲市场都不景气，我们公司却势头大好，这是因为我们有对的战略，对的产品，但最根本的原因是对的企业文化。员工们都致力于实现自己的承诺，也都尽全力取得成功。”监Catherine Ladousse向《中国企业家》表示。

　　与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同，联想更喜欢“本土化作战”。更多起用具有本地市场经验的人才，这是联想在国际化运作中一直坚持的做法。不过，随着海外市场的不断扩大，如何让不同民族、不同信仰、不同性格的数万名员工接受和掌握联想的价值观，成为一个“联想人”，就成为一个新问题。

　　7年前，联想收购IBM PC业务后，就开始面对和克服文化差异造成的困扰，并形成了一套普适的价值观和行为准则，不断为海外员工“洗脑”。时至今日，企业文化已成为联想国际化过程中越来越顺风顺水的深层次原因。

　　在“八国联军”中建立“主人翁精神”

　　由于联想EMEA区成立迟，兰奇等大区负责人考虑的首要问题，就是如何在一个成熟市场里扩张自己的版图。

　　杨元庆曾对《中国企业家》表达过联想在全球品牌影响力积弱的事实(2012年第408期封面《联想深水区》)，在中国以外的地区，联想的品牌知名度远低于市场表现。在EMEA市场，亦是如此。Catherine所带领的团队面对的品牌问题，就是怎样在最短的时间内，让联想的名字街知巷闻。“我们投入了资金，在欧洲各地的电视、广告牌上做了很多广告，不遗余力的把联想品牌打出去。这是一个很大的挑战。因为之前我们没有进入过消费者市场，所以我们需要打造品牌。”Catherine这样向《中国企业家》解释说。

　　除了打造品牌，兰奇还为自己招募了一支五湖四海的本土化队伍，在欧洲市场上开疆辟土。他将EMEA分成了六个大区，其中管理东欧市场的Gleb Mishin是俄罗斯人，管理中东及非洲市场的Oliver Ebel是德国人，管理中欧市场的Stefan Engel也是德国人，南欧市场的Filippo Pratico 是意大利人；英国及爱尔兰市场的Marc Godin是法国人，北欧市场的David Mcquarrie是奥地利人。这看上去有些八国联军的味道，每个人的国籍都不一样，可能来自不同的文化，来自于不同的竞争对手，兰奇让每个区域的经理有很好的覆盖(cover)，同时避免了一个非常中央集权的管理，问题是，如何将“八国联军”不同文化背景的人凝聚在一起推进业务?兰奇认为，各个区域有不同的文化，有很多区别，重要的是你得知道这些区别，让员工在本地根据本地的习惯去做事情。在他看来，应该了解并尊重所有的这些不同文化。

　　联想跟IBM开始整合的时候，发现两家公司的价值观基本上一致，那就是要服务客户，把客户放在第一位。另外一点就是做事情要精准求实，说到做到、创业创新。但是，经过一段时间的合作，又发现中西方企业在文化上还是有着很大差异。在国外发达国家，大家就觉得职业就是一个职业，没有当成毕生的事业做。而联想希望大家都有主人翁精神。在这种背景下，联想最终提出了4P文化:Plan——想清楚再承诺，Perform——承诺就要兑现，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我们都在进步。

　　联想相关负责人告诉本刊，4P文化是多方共同讨论出来的，把美国和国际上的准则结合起来，并受到联想创始人创业精神的影响，目的就是让主人翁精神能在公司生根发芽，杨元庆等联想高层为此多次到海外宣讲。2012年初，联想又在4P文化基础上增加了1P(pioneer)，翻译成文中是“敢为天下先”。先前提出的4P文化，主要是强调执行力，而增加的第5P就是鼓励要不断创新。

　　兰奇说，要成功就必须在产品上做出创新，同时也要在商业运作上进行创新，比如改变联想EMEA的工作流程，让工作更快更有效率，“在过去的六个月里，我们已经在做业务流程重组。”

　　目前，这套具有普适价值的内部文化，已经成功被EMEA3000多名员工所接受。按照Catherine Ladousse的说法，每一位员工都被赋予了成功的可能，所有的两万三千名员工都谨记人力资源部定制的原则，积极投身于工作之中，“没日没夜的干活，又能保证质量”。

　　兰奇与联想的融合，看起来卓有成效，也最典型，只用了大半年的时间，他似乎已成为一个标准的“联想人”，兑现了想清楚的承诺，并且奉行着联想的5P准则。“这使我确信，公司里有另一种强大的精神。即使身在法国，我们也认为自己是新公司的一员。” Catherine Ladousse说。

　　赢得的不仅是收购

　　如何让一家发达国家被收购的公司对自己“死心塌地”？联想对medion的并购是一个典型。

　　目前，联想在欧洲的三个国家达到了第一的位置，在北欧地区的丹麦，联想以24%的市场占有率重回第一；最具有代表意义的两个首次第一，来自俄罗斯与德国。联想占据德国PC市场第一，功不可没的是medion，这是联想自IBM后，出手最大的一笔收购。

　　在二战当中占据重要位置的埃森，是德国老工业区鲁尔的核心城市之一，同时，也是著名的军火大亨克虏伯家族的发迹地，克虏伯的旧居胡格尔山庄已成为埃森当地有名的旅游点之一。而地处埃森的medion总部，就在埃森一处纳粹所占的旧址里。这里已经没有了铁丝电网，没有了岗哨卫兵，矗在门口的牌子清楚地写明了它现在的归属：medion，以及lenovo.medion毫无掩饰的向大家宣布着，我们是联想旗下的公司。

　　身在满是medion与联想产品的展示厅，见到medion副执行主席Christian Eigen。十米见方的展厅，展示了上百种medion与联想的商品，从PC电脑到据说在澳洲相当畅销的明星产品——专门扑捉袋鼠的野外摄录机。Eigen伸手就拿起一台联想的yoga笔记本随手翻转，16年前，他从德国银行走出来，与执行主席Gerd Brachmann联手创立了这家中型企业，用了7年的时间，将公司从200人扩大到1100人，资产也从3亿增加到30亿，对这里的一切都能如数家珍。

　　德国公司总是带有很浓厚的“made in German”(德国制造)的自豪感。这种情结让medion在选择接手方的时候，对所有权非常看重。从2008年奥运会的时候，杨元庆就与Gerd Brachmann相识并探讨过合作的可能，4年相处，联想显然已精于此道。“这是联想的方式，不知道你听说没有，我们有权做决定，并且为我们自己做的决定负责任。他们承诺我们的所有权，我们的生产可以跟刚成立的时候一样的照旧。这就是在收购提议的时候，我们说‘yes’的原因。把这些与联想的工程技术实力结合在一起，是非常完美的。”Eigen对《中国企业家》说。

　　他将medion与联想的结合视为一场婚姻。“medion就像一位待嫁的女生，联想没有出现以前不知道该选择谁，然后遇到了它，两人互相爱慕，终于相携走入婚姻。”Eigen说。联想弥补了medion销售方面的不足，“一年卖100万台与一年卖3500万台机器完全是两码事。”Eigen比出了一个夸张的手势，兴奋地说。

　　“这就是为什么我们会同意加入联想的大家庭。因为我们从一开始就感到，我们与联想的经营哲学是一致的。合并一年半以后，还是同样的感觉。之前算是感觉，现在应该说已经证明了这一点，这就是事实。”Eigen总结到。而联想显然将尊重给足了这家深谙德国与西欧市场的企业。在说到与联想的合作时，Eigen是这样表达的：“我们从来没分过谁大谁小，这更像是一种合伙关系。”

　　然而Eigen清楚的知道medion的优势在哪里，以及联想需要的是什么。“medion已经有很大的用户群，同时也有销售渠道。我们在15个国家销售，通过已建立的销售渠道运送超过200种产品，甚至送货到澳洲和美洲。这样的渠道给了我们和顾客间直接的联系，让我们知道了顾客真正需要的是什么。于是我们就生产符合他们需求的产品。” Eigen对《中国企业家》说。

　　联想在人员规模上，是medion的27倍大。“联想规模大，牌子响，但弱点是欧洲的物流、市场与售后服务”，作为德国专家的medion“婚后”完成的“第一个任务”就是“交换信息”，“我们可以提供欧洲客户的口味给工程师，我们把我们的产品经理派驻到北京的业务单元，到工程师的团队里去。”Eigen坦率地说。这或许正是联想买下medion的主因。

　　在与Eigen的交谈中，能明显感觉到他对联想的赞誉与青睐。在他的认知里，经过了IBM与日本的NEC的并购后，联想早已是一个全球化公司。

　　除了信任联想的全球化，Medion本身就显得颇为青睐中国，“在联想收购以前，我们就进军了中国市场。我们在香港分公司发展DVD与娱乐业务，在台北分公司做PC与当地的业务。”Eigen说。甚至Medion整间公司跟联想欧洲分部比起来，都显得更为“中国”。至少，从雇员上来看，作为一家德国中型企业，medion在与联想合并之前就有中国员工。而在我们在medion参观的时候，正好与他们设计部的中国同事Jeff Wu相遇。最让人印象深刻的是，medion的设计总监Bernhard Geisen的名片上，还特别印出了他的翻译后，哲味十足的中文名：概深。

　　Medion正在向联想学习，学习其更有效的战略，包括工作方式、学习模式、商业模式，“这拉近了我们和中国伙伴的距离。要把这种战略、产品创新、效率、商业模式结合起来。最终还有一点，就是精神。”Catherine Ladousse说。

　　显然，在这场并购中，联想的态度让他们赢得的已不仅仅是medion.

　　本地化取胜

　　在与中国银行(行情 股吧 买卖点)巴黎分行总经理潘诺闲聊时，他说，在法国，有两家并没有加入中资协会的中国公司。一家是海尔，另一家就是联想。“他们几乎都全是用的本地员工。”潘说，他的另一个身份，是中资协会的会长。

　　联想在欧洲，与更多的中国公司比起来，的确很特别。它已然长得不像一个传统认识上的中国公司。在见到兰奇之前，我们被再三嘱咐，兰奇说的是意大利味儿的英文，心神领会的我们寻思着，是否能在联想米兰碰到精通中文与意大利语的员工充当翻译。询问以后，对方的答复是：或许能找到能说意大利语与英文的人。而走了过了德国、法国与意大利。我们听到的是各种口味的英文。Christina Eigen操着一口德国味浓郁的英文，Catherine Ladousse有一口法国味浓郁的英文，兰奇，呃，他的确说着意大利味的英语。让人不仅感叹，联想确已将本土化做到了另一种境界。

　　兰奇显然认同这样的队伍的作战能力：“当到一个新的地方去，需要雇佣当地的人和当地的管理者来进行运作。这是我认为的全球化公司。”兰奇对《中国企业家》说。根据IDC针对11年第二季度到13年第二季度的PC销售报告，南欧市场萎缩，联想逆流而上；而东欧地区各家差距较小，联想将在13年第二季度实现对宏基的反超跃升到第二的位置；联想在中东的份额是整个EMEA中最小的，但仍在稳步增长中；联想在欧洲中部的市场份额翻番，从第五跃进到第二的位置直逼惠普；在英国与爱尔兰地区仍然无法撼动惠普的老大位置，戴尔、东芝、宏基在这个市场都比联想占比更高，但联想亦在逐渐扩大市场；北欧整体市场严重萎缩，然而联想市场占有率提升了一倍。派最熟悉那个地方的人，去他最了解的地方，这一政策显然起了作用。

　　在兰奇看来，当运作PC消费业务时，“你就需要本地化，因为你需要接近最终用户。用懂得本地客户的人，才能将产品卖给他们。”兰奇告诉本刊，一个全球化公司就是聚集起来的不同文化背景，不同地域的人，他们代表各个地方的特点和文化，并能同样的价值观下一起合作。在这方面，联想的最高层就已经是一个国际化团队，这决定了其本土化的深度和开放性。

　　来自联想本部的答案与兰奇异常统一：这种本土化“为联想积累的能量正在显现，让联想在发起欧洲攻势之前的调兵遣将，显得分外从容。”走进联想巴黎的办公室，已经见不到一个中国人，清一色的白人雇员。把这个问题抛给 Catherine时，她思索了一下，自问自答地说：“我们现在有中国员工吗？好像没有，现在巴黎办公室一个中国员工也没有。”她随即补充道：“EMEA有2700名员工。其中90%来自不同的国家。10%的员工是中国人，但还是偶尔来上几个月或一年。我们也会派一些员工去联想中国工作。”

　　在米兰，我们碰到了本次在欧洲联想采访时候唯一的一个中国员工，兰奇的特助Micheal Su，他刚从北京派驻过来，整个2012年都频繁地往返于米兰与北京之间。Su兴奋于跟兰奇呆在一起的机会：“每一天，都在上一堂鲜活的MBA课，有什么比在一个掌舵人身边学习更能让人学到东西的？每一个case都是一个新鲜MBA的案例。”

　　面对2013年的欧洲形势，联想判断欧洲经济可能迎来缓慢复苏。在消费化的趋势里，抓住经济复苏的机遇，拓展欧洲市场，成为联想新一年的战略。而兰奇的也正不遗余力地推行着杨元庆定下的PC+战略，在EMEA市场开始推广联想的智能手机。

　　离开兰奇的办公室时，我们问他说，你怎么定义企业家精神，他说：“了解商业、了解公司，切实地为公司做事，像看待家一样的看待公司。”不知道这份答案，是不是也已存在联想企业文化中？

　　联想的开疆辟土显然还未终止，今年1月2日，联想以33,890,625港币的股票与779,139,375港币的现金完成对巴西三家公司Digiboard、Digibras Industria与Dual Mix Comercio的收购。2013年，在巴西，是否会出现同样信奉联想之道的巴西公司呢？

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