随着中国农业走向集约化的拐点，一拖集团作为农机领域本土的老牌领军者，正努力通过以集团财务管控为核心的管理再造，来迎接即将到来的黄金10年。

　　“东方红”曾经是中国工业的一个代名词，当年只有最过硬的产品才有资格身背“东方红”的名号。

　　拥有“东方红”这一中国驰名商标的中国一拖集团有限公司（以下简称“一拖集团”）于1959年建成投产，身为共和国农机工业长子，见证了中国农业机械化由零起步的全过程，新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车均在这里诞生。事实上即便是对接海外资本市场， 一拖集团旗下的第一拖拉机股份有限公司也早在15年前就在香港挂牌，成为中国第一个成功境外上市的农机企业，2012年顺利回归登陆A股。50余年来，一拖为国家农业机械化提供拖拉机、柴油机等各种装备518万多台。

　　作为如此显赫的老牌国企，一拖集团固有的基础管理体系足够扎实，但一拖集团财务总监王二龙认为，为了迎接农机行业即将来到的黄金10年，一拖集团需要在内部管理上进一步提升。

　　农机蓝海

　　与欧美相比，中国的农机发展水平还很落后。欧美农业从一开始就向着机械化的方向发展。而中国在改革开放前引进了前苏联的机械和做法，但在改革开放之后土地回到小规模耕种模式，从生产力水平的角度而言实际上是有所下降的。这一阶段主要增加了小轮拖拉机的使用，大轮拖拉机只用于大型农场。小轮拖拉机售价低，利润也比较低，加之一些小企业在市场开拓中可以使用更灵活的手段，所以一拖在小轮拖拉机的竞争中并不占有优势。王二龙坦承，“一方面国企受到各层面的监督比较严格，自身也相当自律，无论是用工成本还是税费成本都比较高；另一方面作为行业的领头兵，产品质量要求较高，材料和配件质量都需要符合企业的品牌定位，这也就造成成本构成较高。在价格竞争激烈的低端产品上利润较低，竞争力正在下降。所以中大型拖拉机是一拖的主要产品。因此在改革开放初期农业集中度反而下降的那一段较长历史时期，一拖的发展阻碍重重。”

　　近年拖拉机行业的复苏主要源自国内农业发展模式更新换代的需求和国家政策支持。中央从2004~2013年以来连续10个1号文件都对发展农业机械化提出了明确的要求。2004 年《农业机械化促进法》颁布实施，我国农业机械化法律法规体系初步形成，财政补贴被国家确定为重要的支农惠农政策，中央和地方农机具购置补贴资金规模和范围逐年增加。2012年国家农机购置补贴金额从2008年的40亿元增加到215亿元，增长幅度达到4倍多。国务院的支持对农业发展和土地流传起到了很大作用，生产关系的变化必然对生产力产生影响。市场的需求促使产品不断升级，现在300马力左右的大型拖拉机也有了一定量的需求，动力换挡的拖拉机开始批量销售，使用了新技术的拖拉机更加省油，劳动效率更高，获得了用户的认可。

　　国家政策对农业机械化大力支持，吸引了国外品牌进入中国，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田、马恒达等国际着名农机企业凭借资金、技术、管理等优势纷纷抢滩中国市场，不断完善在研发、制造、营销等环节的布局。一些过去不属于农业机械行业的企业也强势介入，进一步加剧竞争强度。近年来随着拖拉机市场的持续向好，以奇瑞重工、山东五征等为代表的新进入者纷纷快速进入，抢夺资源、快速成长，导致行业竞争进一步加剧。

　　在王二龙看来，进入农机行业的门槛并不高，建立一条组装线，从各处搜集零件进行组装就可以生产拖拉机。一旦行业饱和或不再有国家补贴，这些企业很可能就会撤掉组装线去从事其他生产。因此王二龙并不担心这些行业中新涌入的竞争者，“市场爆发初期的用户有更多选择是必然的，有选择就必然会出现更多的生产厂家，这些企业给了用户更多选择。但在选择过后品牌必然会形成一批忠实的用户。”

　　值得关注的是，国外品牌大举进入中国市场，阻碍国外拖拉机品牌快速扩大国内市场份额的原因一方面是价格，另一方面是售后服务不能大范围覆盖。拖拉机的售后服务有其特殊性，农忙时节拖拉机出现故障需要售后服务立刻赶往田间进行修理。所以许多国外品牌仅在能提供售后服务的半径中进行销售。王二龙认为，他们在国产化方面还没有完全做到位，但发展势头迅速，而且步步为营。

　　一拖集团去年的销售收入约150亿元，利润6.2亿元，其利润率偏低的主要囿于农机行业的销售价格受到多方制约。从市场来说，拖拉机的销售对象是农民，消费群体决定了价格不能定得过高，同时财政对农机的补贴为销售价格的30%，国家对农机的销售价格也有一定的制约。

　　城镇化将农村劳动力从土地上解放出来，农业机械化是必然趋势，这对农业机械化企业来讲是一个千载难逢的机遇。但如何在这黄金10年中攫取丰厚的利润，则要看自身的盈利能力和内部管理。王二龙分析当前国内农机市场时表示，目前竞争的表现是同质化，更新的速度没有模仿的快，所以在一定阶段必然存在同质化，这时就要看企业的内功，在营销上如何占领更多的市场。王二龙认为营销策略与成本、价格、企业的盈利能力都息息相关，当资金发挥最大效益、整体成本下降同时通过出口、零部件销售带来新的利润，这样在面对价格竞争的时候才有底气与对手短兵相接。

　　“一拖的核心竞争力是产品的制造能力、针对不同市场的研发能力和更新换代的能力，这背后依靠的是我们一整套自主知识产权。”王二龙表示。一拖不仅拥有适应市场需求的成熟产品系列，还在一系列核心技术上拥有自主知识产权，每年研发费用约4亿元。一拖与法国、奥地利等科研机构形成共同开发团队，一拖与其合作后可以形成自主知识产权。比如为了保证拖拉机在作业中能够匀速前进，一拖在大轮拖拉机上已经实现了动力换挡技术，档位可达到36个。一拖是国内少数能够大批量生产100马力以上大轮拖的企业，有效替代了进口产品。2009年10月一拖公司率先推出了国内首台380马力的大功率拖拉机，标志着国产大功率拖拉机的制造能力跃上了一个新台阶。2010年9月一拖公司研制的“东方红”动力换挡大功率拖拉机下线，该机型是国内迄今为止最为先进的拖拉机，结束了国际大型农机制造企业垄断动力换挡大功率拖拉机的历史。

　　“拖拉机的品质可能达不到名牌汽车的水平，但在技术上的要求更高。”王二龙表示。拖拉机的工作环境较为恶劣，作业时空气中充满粉尘、杂质，而且拖拉机每次工作都是连续且满负荷的，这对机器的要求比汽车更高。比如一家提供启动马达的供应商原本是为汽车配套，其产品与拖拉机配套后故障率很高，这是因为拖拉机的工作环境使马达暴露在外，空气过滤装置要更加有效才能符合拖拉机的工作环境。

　　组织变革

　　尽管身处农机发展黄金周期的前夜，但历史因素导致众多子公司都成为独立的利益单元，一拖集团需要通过组织变革，集中资源，加强内部配套单位的协调，提升内部管理水平。

　　在企业发展的困难阶段，一拖实施“分兵突围、分块搞活、分兵挺进的 ‘三分四层’发展战略”，鼓励子公司依靠自身优势突围。虽然激活了各子公司的积极性，但也造成了财务核算点分散的遗留问题，这些独立核算的子公司中既有独立法人也有模拟法人。王二龙希望逐步对模拟核算的子公司进行改革，将其核心核算人员和财务管理人员回收，加强集中核算进而加强管控力度，“分散核算的缺点就是子公司核算人员会顾忌本单位经营层的想法，实际操作行为受到环境的影响，无法保证几十个核算点都提供真实有效的信息。目前信息化手段成熟度足以支撑企业核算人员集中，提高会计信息质量，集中后集团核算人员对车间核算的要求也会更加严格。几十家单位的真实数据集中起来才能够真正支持集团的决策。”

　　尽管核算分散，但一拖集团对资金仍然采取了严格管控，全集团使用统一的财务系统，资金的流入和流出也通过财务中心进行统一管控。与金融机构的合作也是一拖集团通过财务中心进行集中处理。“首先用财务中心的沉淀资金满足企业的资金需求，无法满足才会与银行和金融机构进行拆借。由于一拖集团的优势，基本不会出现无米下锅的情况，所以财务中心的侧重点是将资金利用好，通过集中使用降低资金成本，发挥资金功效的最大化。”

　　出于集团整体利益的考量，集团要求内部企业生产采购先内后外，充分利用集团现有的设备，让固定资产发挥生产上的功效，进而降低固定成本，尽可能减少外协件，减少对外部资源的依赖。王二龙解释，尽管从单个公司的角度看从外部采购比从内部采购便宜，但是对集团整体而言却增加了成本。由于多年利益链的形成，一些子公司并不愿意进行内部采购，这就需要集团从财务上进行严控，由于支出都由财务中心管理，在支付通道上严格设置把关条件，以保证这一要求的贯彻实施。

　　同时在农机行业成本源头的采购环节，也是一拖集团大力强化管控的领域。王二龙表示，“由于拖拉机生产有一定的季节性，所以不能维持企业产量始终处于最大量，而是维持在一个平均数值，当销售生产高峰来临，提前生产准备的同时将一定量外包。”

　　为了降低采购成本，一拖集团建立了采购平台。所有供应商都要通过采购平台的一系列评审，产品质量、供应商的管理水平、供应价格、付款条件等都是对供应商的评判标准。所有子公司在采购时都要在采购平台列的名单里选择，这样对整个企业采购成本的下降、品质的管理也能起到帮助作用。

　　采购中心对钢材(3633，-21.00，-0.57%)、轮胎等大宗产品进行大宗采购，议价能力较高。同时还能为供应商提供帮助，比如利用集团优势帮助其进行大宗进口和集中采购，供应商再从一拖进行采购，这样在保证原材料价格低廉的同时，一拖还可以对供应商所用的材料进行控制，在源头上保证了零部件的质量。

　　针对一拖集团这样体量的生产型企业而言，王二龙坚信信息系统的支撑必不可少。目前一拖集团已在十几家子公司进行了ERP系统的试点并获得成功，正在全集团的范围内逐步推广。王二龙指出，信息化的管理在组机厂的使用最为必要，同时也最具有挑战。组机厂是将整个拖拉机生产所需的全部零部件集中在一起，来自各子公司、各供应渠道的零部件都会出现在组机厂进入装配线，繁复程度可想而知，一旦在组机厂将ERP系统实施好，在其他专业零部件生产厂就会相对简单。

　　随着大马力拖拉机的推出，王二龙认为，提升大马力拖拉机价值势在必行，这就需要借鉴国外成熟品牌的售后管理机制，对产品进行全生命周期管理。而要实现这一目标，需要建立零部件的管理体系，这也是一拖正在努力的方向。王二龙表示，将零部件管理与ERP系统结合起来，每个零部件都有自己的识别号码，从生产出来到使用在哪台车上，需要全程跟踪。如果不这样做，在一拖的东方红拖拉机厂混入来历不明的零部件，或者生产的残次品流入社会中，影响了拖拉机的使用和品质，用户不会把责任归咎在零部件商，而是会认为拖拉机的品牌不值得信任，“零部件系统管理对品牌影响非常大。”

　　风险与机会

　　2012年末国资委对中央企业全面开展风险管理工作做出了要求。一拖集团的管理层迅速对内部风险点进行全盘梳理，将资金管控放在风险管控的第一位。王二龙表示，应收账款管理是重中之重，售出产品能否收回货款、融资租赁能否按期回款，从公司经营层、供货部门到营销部门都在时刻关注，整个生产链条都需要及时回笼资金的注入。一拖集团在应收账款上主要的困难来自于补贴收入，农补资金占总销售收入的30%，回款速度直接影响当年的资金运转。过去财政补贴由省级政府拨款，后来逐步下放到县，这导致回款速度变得非常缓慢。

　　王二龙把对投资风险的管控放在仅次于资金管控的第二位，“投资需要考虑产品研发的投入能否产生新的产品和技术，收购企业能否为企业扩大产能、发挥占领市场的作用，为扩大产能而投资的设备能否使产品品质得到提升，使整体成本下降。在现在的内控制度中对长期投资要进行事后评价，建立追究机制，增强责任人的责任意识。”

　　当然与所有生产型企业一样，存货也是一拖集团的重点风险管控焦点。与其他机械设备不同，农机并不是完全的市场销售行为，农民和经销商都在观望每年出台的补贴政策。补贴政策出台早，则市场就会启动较早，相反会滞后。王二龙表示，在这种政府补贴政策主导购买行为的市场模式下，由于每年的补贴侧重点都不同，因此企业生产无法按照去年的销售情况去预判，只能通过细致的市场调研判断大概方向。

　　目前一拖集团的存货规模约为16亿元左右，为1000余个经销商保证合理库存。同时库存的配比必须考虑农机销售明显的季节性特点：农机销售一般从春节前后开始启动，上年第四季度的生产就是为了此时的销售做准备，三四月既是销售高峰期，也是生产高峰期，需要动员所有供应商加班加点地制造，每年6月份，全年60%的销售基本完成，7月份秋收和冬小麦(2537，-19.00，-0.74%)的播种又迎来一个销售高潮，第四季度销售基本停止。由于季节性强，均衡生产的难度很大，压缩库存和保持销售旺季供货之间往往是难以调和的矛盾。

　　尽管存在着诸多既有的风险难点，但在王二龙看来，一拖集团的盈利提升空间仍然很大。

　　“做财务单单着眼财务，财务管理就不会产生价值。”王二龙更多的是在思考价值链层面的问题，“财务管理的平台实际上是在生产管理的每个环节，涉及到整个价值链条和未来发展。所以做财务管理要眼界开阔，关注企业战略。”

　　王二龙1986年大学毕业后进入机械工业部做审计工作，成为审计署成立后国内第一批从事审计的财务人员，当时负责的审计对象主要是一汽、二汽、重汽等从事工业生产的大型企业集团，因而对机械制造行业从外部有了较为全面的了解。1994年加入国机集团后主要在外贸公司从事工作，并从出纳逐步成为财务总监。2012年10月在干部交流的机会下，王二龙从中国汽车工业进出口总公司来到位于洛阳的一拖集团，担任集团财务总监。

　　有着丰富外贸经验的王二龙对一拖集团拓展海外市场的机会非常看好。“从产能上看，一拖集团完全可以在满足国内市场需要的同时，走向海外市场，充分使其发挥产能的边际效应。”王二龙表示，“现在许多固定成本已经是沉没成本，只要有边际贡献就可以成为新增的利润点。从行业上看，成为国际化公司时外销量应该达到总销售的15%到20%，一拖集团去年销售收入150亿元，外销仅有7000万美元左右，提升空间很大。”

　　不过王二龙认为，国际化不应是单纯地将产品卖到海外市场，而是将产品的研发能力和生产组织达到国际化，对市场的反应和营销政策的制定也要达到国际化水平，“产品国际化是个系统工程，应当是企业的综合能力向海外市场的延伸，将市场需求作为起点，改进产品适应市场；紧随其后的是售后服务的跟进，这也包括产品的定价。新进入市场除了产品质量要有所保证外，更多的是价格制定，要参考国际品牌和国内竞争对手，在出口产品的价格上有更多的灵活性，在保证成本的基础上，根据市场的不同阶段实行不同的价格策略。”

　　一拖集团CFO 王二龙

　　高级会计师、美国注册管理会计师。

　　1986年7月至1993年12月 审计署驻机械工业部审计局从事审计工作；

　　1994年1月至2005年5月 中国工程与农业机械进出口总公司，担任子公司财务总监；

　　2005年6月至2006年10月 中国汽车工业国际合作总公司，财务总监；

　　2006年11月至2012年10月 中国汽车工业进出口总公司，副总经理兼财务总监；

　　2012年11月至今 中国一拖集团有限公司财务总监。

1MXTD型液压驱动扳手DJP02型驱动液压扳手 燃气蒸汽锅炉 HD-DM22温度变送器、热电阻温度变送器、热电偶温度变送器 HD-DM23配电器、隔离配电器、配电隔离器 2500吨 环坯锻造液压机，济南泉跃数控机械有限公司18854178854 D53KS-2500mm全自动辗环机18854178854 蒸汽锅炉 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀 闸阀

分享到： QQ空间 新浪微博 腾讯微博 人人网 更多