2012年，国内工程机械制造企业遭遇到了史无前例的寒冬。

　　数据显示，今年1~7月份整个行业利润总额同比下降幅度增至20.3%，出现了行业销售量的最低潮。而据2012中国工程机械工业协会的销量数据显示，2012年1~6月，14家主要工程机械制造商共销售汽车起重机1.3万台，同比下降43%；行业整体销售挖掘机8.1万台，同比下降39%。

　　不过作为工程机械制造企业中的翘楚，中联重科却在行业整体下滑的情况下逆势上扬，净利润不降反增，且增长率达到了21.47%，高居8家上市企业榜首。据中联重科副总裁郭学红表示，是顺应市场形势的变革、不断地稳中求新，让中联重科能够稳步向前发展。

　　行业遇冷

　　从行业产品线来看，2012年1~7月我国工程机械行业产销下滑明显，降幅逐步收窄。装载机、推土机、平地机、工程起重机、工业车辆、压路机、摊铺机、挖掘机等8类主要工程机械产品产销均在去年同期较高基数的基础上出现了较大幅度的下降，除平地机外，其他几类产品降幅都在10％以上，其中装载机、压路机、挖掘机降幅在20％以上。

　　据山推股份在发布的业绩预告中称，“因国家固定资产投资增速放缓，导致工程机械市场需求减弱，公司销售收入较去年同期降低”。常林股份也在预告中表示，“公司业绩预计减少的原因为宏观环境导致的投资收益减少及销售收入下降”。

　　同时许多业内人士也表示，由于中国宏观经济的不景气，受宏观经济影响较大的工程机械制造行业也由此陷入低迷。

　　2012 年，由于受欧洲经济危机的影响,中国经济延续了2011年的艰难困境。在2012年的前两个季度，GDP的季度累积同比增速分别为8.1%和7.8%，其中上半年的增速是自2009年第二季度后首次跌破8%，创近3年来的新低。同时，固定资产的投资增速也在持续回落，而随着房地产、路桥建设等基建工程的放缓和延迟，工程机械行业产销增速回落的幅度和持续时间均超过了预期。

　　逆势上扬

　　然而，尽管前三季行业业绩普遍下降，但中联重科却继续实现了稳健增长。据其财报显示，中联重科前三季实现营业总收入391.08亿元，同比增长17.77%，净利润69.60亿元，同比增长16.75%，实现每股收益0.90元。其中，7至9月营业收入和净利润分别为99.89亿元和13.38亿元，同比增长分别为10.27%和0.34%。而特别值得一提的是，不管是收入还是利润，中联重科都是行业中唯一一家前三季度实现双增长的企业。

　　在业内人士看来，中联重科之所以实现了逆市增长，其重要的原因在于公司拥有均衡的产品结构，目前中联重科拥有产品700多种型号，共涵盖13大类别，86种产品系列，而就是这种丰富的、多样化的产品线，使中联重科能够有效地抵御某一单一市场的下滑。

　　而在中联重科副总裁郭学红看来，丰富产品线的形成，其实源于中联重科不断采用新技术，运用新产品的创新意识。他表示：“由于是从研究院出身，因此中联重科特别注重对新技术的研发和运用，比如我们用碳纤维材料研发出的新款泵车，由于碳纤维本身是一种轻量化的新型材料，因此我们运用这种材料再结合泵车的特点，研发出了重量更轻、强度更高、寿命更长的长臂架泵车，改变了过去混凝土泵车的应用历史，现在碳纤维长臂架泵车深受国内外客户的认可，已经成为了我们的主流产品。”

　　对于碳纤维长臂架泵车的意义，中国工程机械工业协会顾问、混凝土机械协会名誉理事长陈润余更是认为，“碳纤维臂架不仅是泵车历史上的一次革命，更是全球工程机械基础技术研究领域一项创世纪的杰作。”

　　除了技术创新外，管理体系的不断创新亦是中联重科成功的重要因素之一。2005年，中联重科依据“核裂变”战略，开始实行事业部制，现有混凝土机械、工程起重机械、环卫机械等17个事业部。这种事业部制的优势就在于，每个事业部都拥有相当高的自主权，涵盖各自产品线的人、财、物的相对独立，能够灵活解决一线市场中的问题。这种事业部制也让中联重科的营业收入从2005年的30多亿元增加到2010年的300多亿元，净利润从3亿元增加到46亿元。

　　在事业部初步成功的基础上，此后中联重科进行了一系列的兼并重组，并一举成为全球最大的混凝土机械制造企业。不过，问题也随之而来，如何对不同事业部以及事业部之间实现有效的统一管理，并资源共享，开始考验着中联重科的事业部制架构。

　　2008年中联重科进行了管理体系改革，围绕“分层管理、信任管理”的理念，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，同时形成了公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，从而保证总公司在一些关键点上能够统筹规划、加强监控。

　　随着市场形势的变化，中联重科为了能够及时准确地面对市场形势作出反应、减少各事业部向总部申报的审批流程，目前又再次进行了管理模式上的创新。在事业部的基础上实行了大区制，并将全国市场分为东北大区、华北大区、西北大区等9个大区，进一步将总部权力下放到各个大区，通过大区来协调各个事业部的协同开发。

　　郭学红表示：“大区制和事业部是我们管理体系的两个维度，大区制的建立可以为各个事业部的发展提供资源并提高事业部的反应速度。举例来说，以前财务报账，需要由员工上交到事业部，再由事业部上交到总部，现在有了大区制后，大区就可以审批这些报账，而无需再上交到总部，这就更快更有效地提高了我们的财务反应速度。”

　　顺应市场

　　除了在技术产品、管理模式上的不断改革创新外，针对不同产品采用不同的营销方式也是中联重科的一大法宝。

　　在中联重科的所有业务中，混凝土机械是其最主要、最盈利的业务之一。为了在行业逆势中继续维持提升市场占有率，2012年2月份中联重科在北京开启了以“成就20年关怀每一天”为主题的混凝土机械新品全球巡展活动。通过这次全球巡展，中联重科使更多的业内人士了解到了其混凝土机械产品，极大地提升了在业界的知名度和影响力。

　　而在挖掘机方面，作为行业内的新手，中联重科采取了与混凝土机械截然不同的营销方式，通过对一个地区的深度宣传取代了全球巡展式的广泛传播，通过以点代面，来逐渐扩大在国内挖掘机行业里的影响力，是“聚焦”战略的体现。

　　据了解，在开始布局的时候，中联重科也曾经在全国范围内招挖掘机的代理商，以期待在短时间内就可以使新产品遍布全国。然而在展开之后，发现力量分散，无法集中资源扶持代理商，转而以聚焦西部的策略，将生产基地和代理商都主要固定在西部，通过以西部为中心的点，再逐渐向东部的大面来推广，同时在陕西、甘肃、宁夏、内蒙古等相邻省份内采取直销的方式。

　　而在对代理商的管理方面，与其他一些企业在同一地区选择多个代理商的做法不同，中联重科的方式则非常人性化。据其一位代理商吴国清表示：“中联重科在工程起重机这块，全国一共有30多位代理商，而其最大的特色，就是对代理商进行分地域管理，即将全国分成30多个代理区域，而每一个区域对应一位代理商，比如我的区域在北京、天津、张家口、廊坊一带，在这些区域中联重科也只有我一家代理商，从而避免了拥有两三家代理商而造成的相互内部竞争。”

　　同时这种划区域分代理商最大的好处还在于中联重科能够对代理商进行重点的一对一扶持。吴国清举例说：“比如在行业形势不好的情况下，代理商中多少都出现了库存的问题，此时中联重科就会根据每个区域代理商的不同情况进行资金扶持，并帮助代理商分析当地的情况，从而有效地解决问题。在形势不好的情况下，仅凭销售利润已经难以保证盈利，因此做好维修、配件等售后服务市场就显得尤为重要，但由于前几年一直形势好，许多品牌的代理商从销售上就可以获得很高的利润，因此导致他们根本没有投资扩建维修场地的意识，结果等危机来了，再想从售后服务市场寻找利润已经晚了。而由于中联重科很早就意识到了售后服务市场的重要性，因此我们代理商也在他们的指导下早早地就强化了对维修领域的基础建设和服务，并在今年也同样实现了盈利。”

　　由此可见，在行业整体下滑的情况下，中联重科的逆势上扬绝非偶然。不论是从产品技术、管理模式还是到市场开拓以及营销方式，中联重科无不在做着与时俱进的改变和创新，不断地认清市场、根据市场的发展来调整企业的策略决定着中联重科能够持续地稳步向前发展。而在未来，这种稳健中求创新的发展策略也还将指引着中联重科不断地向更高的台阶迈进。
 

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