截至2013年9月，东航地面服务部走过了成立以来的第一个年头。

　　这是苦练内功的一年，在顺利完成公司各项生产运行保障任务的基础上，地面服务保障网“形神兼备”，快速变革；这是攻坚克难的一年，初步构建出标准统一、流程一致、操作规范的全球地面服务保障体系，实现了“线性运行向网络运行”、“功能型向流程型”的转变；在市场化、国际化、标准化、信息化发展上迈出了前所未有的一大步，通过拼抢效益、提升服务，枢纽转型华丽“变身”。

　　目前，东航地面服务部正由单一的区域性地面服务保障部门向综合性、全球化地面服务保障和业务管理部门转型，正从单一走向多元，从相对独立走向集成化运作，从区域合作迈向国际化进程。

　　地面服务保障网雏形初现

　　2011年底，东航提出构建全球服务保障体系的整理战略方针，决定将原上海保障部更名为地面服务部。

　　地面服务部以闭环的信息流、旅客流、行李流、货物流和航空器服务流为对象构建组织架构，采取中心化运作模式，从而打破传统的部门壁垒，实现各项业务模块之间有效的链接和互通，初步形成涵盖地面保障全流程的生产运行和指挥管控架构。

　　2012年9月28日，原上海保障部正式更名，地面服务部成立，标志着地面服务部保障网雏形初现。

　　“东航地面服务部的成立，旨在构建标准统一、流程一致、操作规范的全球地面服务保障体系，实现‘线性运行向网络运行’、‘功能型向流程型’的转变”。在揭幕大会上，公司领导对地面服务部今后的发展提出了希望，同时也赋予了更重的责任。

　　地面服务保障网虽然雏形初现，队伍建设和硬件设施初具规模，但如何实现从“形似”到“神似”的转变，最终达到“形神兼备”的目标，成为摆在地面服务面前最为紧迫的任务。

　　为此，地面服务部逐步将工作重点从外部转向内部，从硬件转向软件，以强化基础、苦练内容为重点，围绕地面服务部保障网建设这个中心，以运作体系、流程接口、制度规范等方面为突破口，推进各项工作。

　　“形神兼备”地发展

　　一年来，地面服务部直面挑战，创新思维，迅速成熟起来。“通畅共享的地面服务信息平台、高效协同的地面运行联动能力、优质一致的地面服务旅客体验”成为地面服务部的目标愿景。

　　经过专题调研、框架确认和初步设计，2013年9月底，集业务管理、运行监控、数据分析、即时沟通及信息集成等诸多功能为一体的地面服务管理体系门户网站正式上线运行，这是公司地服系统首次在一个平台、同一个门户下实现集信息和管理于一体的网络平台。

　　在运行决策方面，有丰富现场经验，能提供统筹决策的12人专职运行决策队伍，已经实现24小时地面运行双经理制度，增强了部门的运行决策能力。

　　在外站支持方面，12人的专职外站支持队伍，对国内124个、国际84个站点实施24小时监控、协调和指导。

　　在中转决策方面，新成立的中转决策团队拟定了快速保障和处置预案。2013年东航中转旅客比去年同比递增26%，平均中转错失率较去年同期的3.9%下降至3.4%。2013年6月，东航上海浦东国际和国内航班互转最短衔接时间由原来的100分钟缩短至90分钟；东航和达美航空在上海浦东机场开始跨楼中转业务，浦东成为两个公司继美国纽约、洛杉矶之后第三个合作中转航站，有力地支持了公司枢纽网络战略的实施。

　　在现场协调方面，现场协调队伍和监装监卸队伍完成整合，基本实现了“一人一机”的航班现场运行管控模式目标，目前机下覆盖率达到了100%。

　　一体化建设进程加速

　　在2013年地面服务部战略解码会上，地面服务标准一体化工作作为地面服务保障网建设重要组成部分，被赋予了更丰富的内涵和外延。

　　“变分散为统一、变差异为规范、变服务局部多样性为整体个性化，从而最终提升地面服务的一致性、精准性和多样性。”地面服务部总经理胡振明给出了这样的解读。

　　为此，地面服务部确立了以不正常航班赔偿费用管控、三级业务文件体系建设、集中配载业务推广等九大项目为重点，减少地服系统的服务差异。同时，地面服务一体化也给公司节约了可观的成本。

　　通过推行《不正常航班现场处置、赔偿授权操作办法》，使得不正常航班补偿更趋向个性化、合理化。

　　截至2013年8月底，地面服务部完成国内9个站点的集中配载推广，使得目前集中配载的航班达到每天230班。

　　今年，地面服务部已经新增12个网上值机站点、11个手机值机站点、4个自助一体机投放点，自助化值机率达到23.5%。据统计，公司年度国内运送旅客总量中若吸引1%的旅客从原柜台值机转为自助值机，即可节约近141万元的值机服务成本。

　　HCC系统建设的变革

　　HCC（枢纽控制中心）系统建设是一个能覆盖航班地面保障所有作业流程的指挥调度系统，带动的是整个地面运行模式的根本变革，从而达到对运行、资源、人员的集中管控。经过一年的不断努力，地面服务部在安全、服务、效益各方面均有所突破，在HCC系统建设方面也有了深厚的经验积累。

　　地面服务运行模式正在悄然发生革命性的变化。传统的多系统、多头指挥模式，将渐渐由“一人多机”，一个中心管控所有流程节点的模式所取代，即一个席位对航班全部地面服务保障工作实行全过程、全方位监控和管理。

　　这种流程化的改进，不仅能起到指挥链缩短、反应更迅速、决策更准确的作用，同时还能实现人力资源使用效率的最大化，大大降低人工成本。

　　2013年4月，“一人多机”流程开始推广至美加国际航线、深圳和厦门国内航线，每日达10个航班。9月将进一步扩大试运行的航班范围，为下一步优化流程管控措施和进一步缩短航班过站停场保障时间积累数据。

　　经过一年来的枢纽建设，地面服务部上海地区地面运行指挥中心的作用凸显。在上层环节，ACC（地面保障控制中心）和HCC与东航运行控制中心（AOC）衔接顺畅，形成联动；在内部指挥方面，ACC和HCC充分发挥了集中指挥，集中调度的作用，对地面保障的整体控制能力增强；在与外部协调方面，HCC与西北、云南公司多次开展建设交流，确立了三方联络和定期沟通协商机制；ACC加强对外站的管理和业务支持，通过对不正常航班授权，重大事件监控到位的方式，进行集中管控。

　　在实施转型的过程中，地面服务部配合“三定”，从旅客流、行李流、航空器服务流入手，进行了流程再设计，使各生产中心逐步向新的管理模式过渡。与此同时，地面服务部将资源排班系统的研发和投产作为改革契机，对地面服务部整体人员、设备资源进行了梳理，并将其纳入HCC系统建设项目，从而根据实时航班运行情况，实现人力资源的集中科学调配和长期优化。（陆蓉）

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