管理是一门科学，也是一门艺术。曾经有人用“奔跑的蜈蚣”来形象的阐述企业绩效管理的意义和原理。如果要让蜈蚣奔跑起来，就需要它的每一条腿都各司其责、协调行动，这和一个企业的发展一样，一个企业要实现跨越发展，同样需要每一个部门、每一个员工都能各司其职、创造出良好的绩效。面对竞争日益激烈的市场环境，曾经以劳动密集型生产征服全球的“中国制造”已日渐褪去了往日的辉煌。我们不得不回过头来从效率的角度，重新审视制造业的问题与出路。

　　“人效”，制造业的“黑匣子”

　　当社会和各类企业对人力资源管理还止于“降低成本”的认识层面时，长虹从加快企业转型和重塑竞争优势，促进企业可持续发展的角度提出了“效长虹”的概念。率先在国内倡导“以效率为本”的基础管理改革，致力于制造系统的管理提升，通过管理创新、技术改革、结构变革等实现高“人效”、高物效的先进制造。

　　所谓“人效”，数值上就是人均产出，即企业总营收与总人数之比。一直以来的管理制度和行为都致力于减少人力的无畏消耗，而忽略了人效的提升，中国制造业低效的秘密便潜伏于此。虽然早有专家指出，“世界工厂”的弊病就在于低效率，但对于一直隐藏在技术、创新、成本等等诸多问题之后的“人效”还是没有给予足够重视，以至于今天，它赫然凸显并成为了阻碍中国经济发展的一块绊脚石。

　　一组数据发出的严重警告

　　2012年4月6日，中国人效提升研究中心向业界发布了《2011中国企业人效白皮书》，该白皮书称，中国企业平均人效是财富500强企业的五分之一(19%)，中外企业人力资本对企业的贡献差异较大。

　　白皮书的数据显示，近四分之三的财富500强企业的“人效”超过188240美元/人，而超过80%的中国沪深两市上市公司“人效”却低于188240美元/人，欧洲企业是中国企业人效的6倍之多，亚洲、美国的人效也是中国企业的5倍，澳洲企业是中国企业的2倍多。

　　这些数字是中国长期以来“靠投资、堆规模”的发展模式的直接结果，也是中国制造低附加值、低运营效率和低劳动生产率的明证。低“人效”直接导致了中国企业普遍面临“大而不强”的困境。

　　向“人效”要绩效让蜈蚣快速奔跑

　　长虹的“人效”管理可以追溯到2004年，赵勇董事长在上任之初提出了“三个满意”的口号，并把“员工满意”放在首位。赵勇认为：“员工是企业创造价值的主体，人才是企业最可宝贵的财富”，即使在2009年，中国经济在遭受了汶川大地震和世界经济危机的双重洗礼之后，长虹也没有像大多数企业所做的那样“裁员降薪”，而是郑重提出“盘活内部现有人力资源，充分保障员工利益，稳定员工队伍，整体提升公司人效。”

　　蜈蚣号称“千足虫”，只有每只脚都以相同的速度跑动起来了，奔跑的速度才会快，这里面有两点至关重要那就是“速度”和“协调”。长虹提出“整体提升公司人效”，其奥秘就在于此。长虹认识到：管理的粗放型、国企的慵懒作风、竞争机制的缺失、执行能力差等，都是成本摊高的原因，也是效率低的根源所在。因此，要提升人效，首先就要改变系统的低效。

　　加强用工计划，建立用工调配机制；全面改善技术和设备，建立信息管理系统；建立和完善后备干部人才队伍培养、使用机制；为员工建立良好的工作环境，帮助员工做好职业生涯规划，畅通员工发展通道；拓宽员工沟通渠道，建立全员沟通机制..... [page]　.所有这些机制的建立和完善都为长虹集团的整体人效提升提供了广阔的平台和保障。

　　事实证明，“效”长虹的确很有效。2011年，长虹集团公司整体销售规模达到723亿元，同比增长近20％，连续三年实现跨百亿增长......

　　同时，我们还欣喜地看到，与“人效白皮书”截然相反的是2011年长虹示范工厂给出的另一组数据：包装公司管理提升带来人效提升27%；电视二厂结构变革节约50%人力和场地；高频公司全年人效提升30%......我们有理由相信，经过几年的“人效”管理，“效”长虹的观念在员工心中落地生根，如今长虹人的每一根发梢都在想着怎样增效。

　　反观中国的大多数企业，经济形势好的时候就大肆扩产、扩招，遇到经济危机就大力裁员减产，长期以来的粗放型经济、靠大量人力规模生产的格局仍没有改变。如今，在国内、国际竞争日益白热化的市场情况下，一边是人员工资普遍上涨，人力成本急剧增加；一边却是招工难，招人才难。这些深陷两难困境的中国企业该如何将廉价的劳动力优势转化成高质量的人才优势？如何提升净利润而不惧人工成本上涨？如何转变如今的微利现状、提高国际竞争力？“效”长虹的成功经验就是最好的答案。

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