渤海钻探成立以来，面对工程技术服务工作量不足的困难，着力强化管理创新，加快转变发展方式，努力实现“五个提升”，促进了企业又好又快发展。
加快“五个提升” 促进科学发展
渤海钻探成立以来，面对工程技术服务工作量严重不足的困难，着力强化管理创新，加快转变发展方式，努力实现“五个提升”，促进了企业又好又快发展。
一、创新生产技术管理，提升施工速度和效率。改进传统生产组织方式，2011年单队进尺比重组前提高43.9%；创新生产组织，推行“两个专打”，推广“542”工作法，建立“两个制度”，2011年钻机利用率和生产时效分别比重组前提高9.88%和9.65%；创新工程提速，实行“一井一策”，制定区域提速模板，在17个市场创造了385项提速纪录。持续开展“事故复杂歼灭战”，事前预防，过程控制，实时监控，从严追责。2011年，事故复杂时率比重组前下降60%。
二、创新科技开发管理，提升引领支撑能力。坚持创新与创业、研发与应用“两个并重”，着力打造深井、复杂结构井第一军。整合工程技术研究力量，成立技术研发中心，组建博士后科研工作站，理顺管理体制；强化顶层设计，每年确定十大研发项目和十大应用项目，并提取部分营业收入作为科技费用予以重点支持。12项成果达到国际先进水平或国内领先水平，先后创造并保持了井深最深、水垂比最大、水平段最长等20余项国内领先指标。
三、创新人力资源管理，提升员工队伍素质。实施“出四进一”政策，用工总量比重组时减少17.4%。落实“归类、归并、归队”要求，钻井队数量缩减20%；深化扁平化管理，缩减处级单位和三级单位46个，两级机关人员占用工总量由重组时的8%下降到5.7%。制定实施《高端人才引进管理办法》，累计引进高层次、复合型、创新型人才83名。深入开展基层自我培训、边远及国际市场流动培训、关键岗位集中培训。
四、创新安全井控管理，提升本质安全水平。抓文化强意识，通过提炼宣贯“保命条款”，出台反违章“十项规定”，增强了安全环保意识。抓体系定规范，持续修订完善QHSE管理体系，分层次开展体系审核，编制了14个专业作业规程，建立健全了各专业基层作业安全操作规范。抓干部提能力，对新提拔正处级干部进行任前安全评估和一对一培训，副处级岗位竞聘进行闭卷考试，科队级干部任前到安全部门挂职锻炼。抓考试促学习，编制涵盖所有岗位的安全培训题库，推行“四考”措施并将考试结果与员工职称评定、晋升晋级和奖金发放挂钩。抓监管促管理，选聘安全、井控专家进行监管，增设井控监管站实行异体监督。推行“四个评估”防控安全风险，查找短板，及时改进。
五、创新成本管理，提升整体运营质量。重点实施“一优化、四控制”措施，提升了经营成效。优化经营政策，形成了涵盖不同业务、较为完整的考核评价体系，有效发挥了政策激励作用。控制折旧折耗，投资结构向优势业务倾斜。控制物耗成本，加大物资集中采购力度，强化单项工程消耗控制。控制管理费用，持续开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，强化“五项费用”管理，实行切块承包，公务用车实行机关租赁。控制财务费用，强化财务管理。
辽河油田公司
辽河油田结合实际，在制度与体系融合、制度与流程标准相统一、减轻基层负担等方面作了有益探索。油田将持续推进制度与体系的融合，努力打造科学管理平台。
推动体系融合 提高运行效率
近年来，随着企业发展和内外部环境的不断变化，辽河油田的HSE、质量、内控、惩防和法律风险防控等管理体系在运行过程中，逐步显现出部分内容交叉、职责不清、资源浪费等问题，造成基层负担较重，制约管理效率提高。辽河油田结合实际，在制度与体系融合、制度与流程标准相统一、减轻基层负担等方面作了有益探索。
一、 发挥制度统领作用，努力打牢企业管理基础。始终把依法以规治企作为经营管理的核心理念，将规章制度作为加强企业管理的根本，不断提高制度建设的规范化、科学化水平。加强制度顶层设计，实施归口管理，逐步形成了涵盖16个方面295项制度的体系框架。严格制度出台审查，执行合法审查、合规审查、职责审查和业务审查“四审制”。建立制度持续改进机制，保证其先进、适用和可操作。
严格制度的执行落实，确保所有生产经营活动都在制度框架下运行。实施重大事项法律审查制，实现重大决策无失误；坚决执行投资管理办法和成本预算，实现投资成本受控；认真落实市场管理办法，外协支出减少80%以上；优化调整组织结构，减少处级单位12个。
二、 推进制度体系融合，不断提高经营管理水平。坚持制度与体系同步规划、建立、实施，将程序文件制度化、制度体系集约化，形成强大管理合力。内控体系、法律风险防控体系、惩防体系已统一到一个制度管理平台，内控体系连续5年“零例外”通过管理层测试和外部审计；在集团公司HSE体系框架下，完善相关管理制度，完成程序文件梳理整合，顺利通过集团公司审核；质量管理体系程序文件梳理、整合工作正有序推进。
三、统一制度流程标准，持续提升基层管理效能。坚持新出台制度同步建设流程，目前已完成审计、概预算、物资采购、资金结算等7个方面30项制度流程的优化简化工作，大幅下放审计、概预算等部门的审查审批权，减少了合同总量，减少签字盖章流程，提高了效率。
不断推进基层操作标准、检查标准和基础资料的优化简化，切实增强标准的统一性和可操作性，减少基层资料，减轻基层负担。作业系统推行小修作业队标准示范化建设，工作标准由170个精简到41个，队部资料由253项精简到28项；采油单位推行班站标准化建设，曙光采油厂资料由48本精简为4本1表。
制度与体系的融合是一项系统工程，不能一蹴而就。辽河油田将持续推进制度与体系的融合，努力打造科学管理平台。今后将突出重点，抓好基层管理资料、管理标准、工作标准的优化简化，制定各层级对下级考核的统一标准和检查评比方法；严格落实责任，制定奖惩措施，确保扎实推进；注重工作实效，把制度落实到每个岗位，把标准贯穿于每个工作环节，让员工上标准岗、干标准活，增强基层执行力；建立长效机制，严格控制和规范新建各种体系，严格基层资料和工作标准变更，持续改进，不断提升企业基础管理水平。
勘探开发研究院
勘探开发研究院着力转变发展方式，增强创新能力，发挥“一部三中心”作用，取得显著成效。2011年，取得41项重大科技创新成果，5项入选2011年度中国石油十大科技进展，4项获国家科技奖励，47项获省部级科技奖励。
完善管理体制 增强自主创新
近年来，勘探开发研究院着力转变发展方式，增强创新能力，发挥“一部三中心”作用，取得显著成效。2011年，取得41项重大科技创新成果，5项入选2011年度中国石油十大科技进展，4项获国家科技奖励，47项获省部级科技奖励。
一、抓好科技重大专项，发挥科技引领作用。以国家重大专项和集团公司重大专项为重点，充分发挥大院一体化优势，健全专项管理制度，加强专项经费管理，加强专项知识产权管理，加大成果有形化力度，确保了重大专项圆满完成攻关目标。
取得一批重大标志性成果，形成天然气地质理论与检测技术等10余项具有国际竞争力的重大核心配套技术，以及新一代测井软件CIFLog1.0等重大技术装备及软件，发挥了重要的技术支撑与引领作用。
二、提升服务与支持水平，发挥“一部三中心”作用。与油气田公司建立联合攻关模式，在风险勘探、提高单井产量、海外油气田开发方案编制等领域成绩显著，获得一批重大科技创新成果，有力推动了国内外重点油气田增储上产。紧密围绕前瞻性、战略性、全局性问题，在世界油气战略研究、非常规油气资源评价、海外新项目评价等领域，积极向党组提交决策建议。
三、加强科研条件建设，增强科技创新能力。以重点实验室建设为抓手，夯实科技创新基础。形成了以提高石油采收率国家重点实验室、国家页岩气研发（实验）中心为引领，以14个公司重点实验室为核心，较完备的科研基础条件平台体系。重点实验室工作重心实现了由建设向管理的转变，通过举办重点实验室标志性设备成果应用交流会等，着力提升重点实验室运维管理能力。历时3年，建成科研管理公共信息平台，实现了科研全过程闭环管理、全方位科研信息共享和科研日志管理，提高了科研管理效率和水平。
四、扎实推进三基工作，夯实可持续发展基础。大力推动科研基础管理工作，制定科研基础工作年度计划并力求实效。2011年共开展野外地质考察、重点实验室设备操作培训等活动384项、6000余人次，提升科研人员基本素质。加强国际学术交流与合作，通过组织高水平国际学术研讨会，聘请具有国际影响力的著名学者担任院科学顾问等一系列工作，大力推动研究院国际化进程。推进规章制度建设与业务流程梳理，严格落实内部审计、保密等规定，规章制度建设和内控体系得到全面完善，提升管理规范化水平。
五、深化体制机制改革，保障科技创新大局。加大资源优化整合力度，着力推进大院一体化建设。加强计划管理，统一调配人才、设备、经费，实现了科技资源的共享与优势互补。加强北京院和廊坊分院的一体化管理，对两院的计划财务处和人事劳资处实行合署办公、统一管理和考核。建立大预算管理框架下以科研项目预算为核心的预算管理体系，坚持全院资金统一管理，堵塞漏洞，规避风险。
甘肃销售公司
甘肃销售紧紧围绕“效率、效益、品牌”目标，深化精细管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的竞争能力和创效能力，经营业绩持续提升。
优化油站管理 增强创效能力
规模与效益不匹配，市场占有率较高但一些加油站亏损……面对发展中的严峻挑战，近年来，甘肃销售紧紧围绕“效率、效益、品牌”目标，深化精细管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的竞争能力和创效能力，经营业绩持续提升。
突出量效主题，致力于优化网络布局，打造规模效益型加油站，甘肃销售走出了一条内涵发展之路。在充分论证、测算评估的基础上，先后关停长期处于亏损状态或无市场前景的低效站247座；退租没有租赁价值、无市场活力的30座社会加油站；对地理位置较偏僻，车流量较少的郊区、农村加油站，间歇性营业76座；对内承包经营8座地理位置相对重要、控制市场力度较强、年销量在1000吨以下加油站；开发新建加气站，油气并举，提高发展能力。
通过采取“关停、退租、间歇营业、承包、新建”五种优化方式，公司实现了从“量”到“质”的根本转变。运营加油站由1049座减少到640座，单站日销量增长173%；纯枪销量增长80%；零售率达到88%；万吨站由18座增加到108座。
加强成本管控，打造质量效益型加油站。在分公司之间、加油站层面开展创效能力指标对标分析。修订通信费、误餐费等费用标准和实施细则，开展以物流成本、财务费用、租赁费、人工费、修理费以及五项管理性费用等为重点的降费增效工作，吨油10项费用年均降低5.64%。在单站核算挖潜增效上面，公司从“量、价、费、利”四个方面，逐站测算、单站考核、科学分解，健全横向业务部门、纵向最小单元的业绩指标和价值目标传导机制，促进各单位更加注重优化资源配置，量化投入产出，牢固树立“算经济账”的理念。在优化用工减员增效方面，公司开展测时写实，科学排班。目前，单站用工控制为9.7人，实现加油站由效率型向效益型、由多卖油向卖好油转变。
强化优质服务，打造品牌效益型加油站。在“春耕”、“三夏”、“秋收”、“两会”等特殊时段，全力保障油品供应。5月，甘肃岷县发生特大冰雹泥石流灾害后，公司第一时间启动应急预案，第一时间赶赴救灾现场，第一时间组织救灾突击队，第一时间把160吨油品送到抢险最前沿，树立了忠诚负责任的企业形象。在严守质量、计量、安全“三条红线”方面，公司统一配备标准计量器具并定期送检，扎实开展周期性加油机流量自检，做到“打铁硬自身、诚信赢客户”，使“加好油、到中油”更加深入人心，赢得客户的高度信任。在深化为民服务方面，公司制定了加油现场“引导行驶路线、规范停靠车位、设定离场通道”的划线方案，高峰时段“划线”后加油效率提高了26%至29%。深入开展劳动竞赛，加油站之间、员工之间比“情感营销”、赛“差异化服务”，推行“迎送十字”用语，增强客户尊享感。
昆仑能源公司
昆仑能源把LNG“以气代油”业务作为战略性、创新性工程进行整体规划，形成了以“22+4”资源建设规划和“7+3”终端销售网络建设规划为核心内容的LNG一体化发展战略。
坚持管理创新 领跑LNG业务
昆仑能源2009年业务调整以来，重点开展LNG业务，大力实施“以气代油”工程。短短3年，公司业绩大幅提升，销售收入增长了5倍，总资产增长4.7倍，为中国石油天然气业务的二次增值做出了贡献。
在发展中，昆仑能源牢固树立全球化战略思维，准确把握国际国内天然气业务发展趋势，把LNG“以气代油”业务作为战略性、创新性工程进行整体规划，形成了以“22+4”资源建设规划和“7+3”终端销售网络建设规划为核心内容的LNG一体化发展战略。
“22+4”是指内陆22个LNG液化工厂和沿海4个LNG接收站规划；“7+3”是指在西北、华北、东北、华中、华东、西南、华南7个区域以及水运繁忙的“两江一河”实施LNG气化工程。目前，公司LNG“以气代油”业务产业链初具规模，LNG产能水平不断提高，终端销售网络稳步推进，LNG销售业绩快速增长。
在推动机制创新中，昆仑能源开创了“一企三治”的模式，实现了业务规模的快速扩张。一是对江苏LNG、大连LNG及北京天然气管道等企业采取股权方式管理，从战略上既保证了股份公司对3家单位实施直接管控，又强化了昆仑能源天然气业务的发展方向及LNG主营业务优势；从资源供应上既有利于在集团公司层面保持天然气资源平衡，又满足了昆仑能源LNG高端市场的需要；从资本运营上既实现了股权的有序整合，又能够发挥协同效应，实现互利双赢。二是实施运营委托管理，与油田企业合作共赢。昆仑能源与华北油田等油气田企业先后成立了11家控股天然气公司，全部委托给油气田管理，实现了双方优势互补。三是实施直接管理，打造具有核心竞争力的专业化公司。四川华气、新疆新捷、海南深南公司3个实体企业是公司直管单位。公司不断加强对其业务方向、业务布局、投资决策和安全管理的把控，使其成为昆仑能源打造项目示范、引领LNG产业的有生力量。
在推进营销模式创新中，昆仑能源强化内部激励约束机制，创造多方经济联盟模式，快速占领高端市场。一方面公司通过下达考核指标，制定激励政策及明确效益投资原则等措施，强化内部激励约束机制；一方面采取合资经营、协议供气等方式实现业务扩张。此外，公司还坚持示范先行、重点突破的市场推广策略。承担的北京长安街LNG公交车示范项目、重庆LNG公交车示范项目在全国引起良好反响，起到很好的示范推广作用。
在推动技术创新中，昆仑能源搭建了LNG国产化装备与工艺技术赶超平台，为LNG高端市场开发创造条件。许多装备与技术企业通过在昆仑能源LNG液化工厂的实践中形成了核心技术，实现了跨越式发展。公司还邀请国内外专家、学者，组织20余次关于LNG液化工厂、LNG加气站建设、LNG双燃料汽车等方面的技术研讨和交流会，促进LNG应用技术的进步。公司发挥专项技术支持领导小组的督导作用，为“以气代油”产业突破创造良好的政策环境。
中油阿克纠宾公司
在夯实规模化发展基础的同时，公司大力推进管理创新，实施低成本战略，着力提升管理国际化水平和经营效益，实现规模、有效、可持续发展。
着眼国际水平 提高经营效益
中油阿克纠宾公司是集团公司在中亚地区获得的第一个油气合作项目，也是目前集团公司份额油最大的海外油气项目。15年来，公司油气产量由最初的319万吨增长到2011年的1071万吨，为建成“海外大庆”贡献了近1/5的产量。作为中哈原油管道的主要油源，目前每年向国内供应原油500万吨，实现了自己生产的原油通过自己的管道运回祖国的梦想，有力保障了国内石油需求和能源安全。
在夯实规模化发展基础的同时，公司大力推进管理创新，实施低成本战略，着力提升管理国际化水平和经营效益。
完善组织架构，创新组织模式。纵向上减少管理层级，推行扁平化管理。将生产经营决策权集中在机关，将采油厂等二级单位变成操作层，减少环节，提高决策和生产运营效率。横向上推进主辅分离，先后将钻井、机修、运输、加油站等业务实行专业化改造，促进资源向油气主业优化配置。借鉴国际油公司先进的管理经验和做法，持续对公司实施现代化、国际化改造，特别是在计划与预算、国际采办、物资及资金集中管理和全员PPAD绩效考核等方面进行了积极探索，构建了涵盖八个方面的一整套国际化管理体系，形成了具有中国石油特色的国际化管理模式。
坚持效益标准，优选投资项目，优化设计方案，确保投资有效。采取投资总规模控制与单项工程过程管理相结合的方法，确保年度投资规模的控制。近3年，公司年度投资计划完成符合率均在95%以上。
坚持低成本发展，通过合理从紧制定预算控制目标，严格审定具体预算明细，执行严格预算审批及调整程序，实施总量控制与过程管理相结合的费用预算管理体系，从制度和程序上保证成本费用的控制。全公司实现一级物资管理，有效降低了物流成本和库存资金占用。适应阶梯电价实际，合理调配自发电量，严格限制员工总数，有效抑制动力成本和人工成本的增长势头。积极推动天然气综合利用，大幅减少伴生气排放。公司油气操作费用连续3年保持在较低水平。不仅实现了向管理要效益的目标，也有效抵御了金融危机、油价波动、资源国税费政策调整给企业带来的不利影响。
如此成绩是在中哈两国员工的共同努力下取得的。公司拥有哈国员工8000余人，中方管理人员仅100人。因此，以文化融合为切入点，增强员工凝聚力和向心力，成为公司的必然选择。公司严格遵守当地风俗习惯，尊重不同的宗教信仰，共庆传统节日，帮扶困难员工，逐步提高了当地员工对公司的认同感、幸福感和荣誉感。同时，积极参与公益事业，支持当地基础设施建设和教育医疗事业发展，以互利共赢为理念，创造了和谐的外部发展环境。
公司将加强科学管理，提高管控水平，实现规模、有效、可持续发展。
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