论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，收购都一无所获。"
2、原因剖析
并购面临最大的问题就是融合难题，基于技术、文化等方面的差异，后期难以实现协同效应是造成这一并购失败的最大原因。
（1）经营方面：原认为双方产品的重合性极少，互补性很强的优势成为劣势。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和微型厢式汽车，而戴姆勒-奔驰的强势产品则是享誉全球的奔驰牌豪华小汽车，产品线方面差异太大，缺乏互补性，难以实现导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本；
（2）技术方面：双方技术共享程度较低，戴姆勒不愿和克莱斯勒分享设计，另外双方设计理念差异造成克莱斯勒技术人员流失；
（3）市场方面：分别共享欧洲与北美市场的目标未能实现，戴姆勒不愿与克莱斯勒在欧洲市场共同销售；
（4）财务方面：由于克莱斯勒无法扭转连年亏损情况，对戴姆勒的经营业绩造成了极大影响；
（5）管理和文化方面差异尤为明显：语言差异，管理理念差异，文化难以融合等，克莱斯勒方面管理人员后期基本脱离了管理层。
（二）雷诺-日产案例：相互持股模式是另一种更为可行的整合途径
1、合作过程
（1）1999年雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系。雷诺持有日产44.4%股权，日产也通过认购雷诺公司增发的股票而拥有雷诺15%的股份，建立雷诺-日产联盟。
作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在生产(主要是产品平台)，采购和市场等三个关键领域的互补。而联盟最终的目的：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。
（2）2007年，雷诺-日产联盟成立十周年之际，双方业绩都获得大幅提升，也都给彼此贡献了巨额收入。其中，雷诺为日产贡献收入64亿欧元，日产为雷诺贡献收入110欧元。雷诺-日产联盟销量从1999年不足490万台增加到2008年的609万台。
2、雷诺-日产模式成功之处
雷诺-日产相互持股模式取得成功的最大之处在于，在基于股权紧密合作的基础上，联盟对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。基于平等互利，实现了广泛的协同：
（1）联盟总体规划，独立经营。成立雷诺-日产BV公司（RNBV），作为联盟管理主体专门负责制定中长期计划（三年、五年和十年计）、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策，它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案，并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司；RNBV还将在组建合资公司、市场调整或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议；但对两家公司各自的具体经营活动则不予干涉。
（2）联合采购：双方组建了联合采购公司，使双方的采购质量、成本、物流等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。从2009年4月1日起，联购活动占联盟购买的100%，而2001年时，这一比例只有30%。
（3）平台共享、零部件通用。双方共有B平台 (日产 Tiida/Versa 和雷诺 Clio) 和C 平台(雷诺 Mgane/Scnic 和 日产Qashqai)，共有平爱产量占2008年联盟全球产量的50%。使用共同的组件并建立可供同一平台车型使用的"动力传动配件库"。
（4）统一制造标准。雷诺生产系统(RPS)、雷诺工厂所使用的标准,很大程度上是借鉴日产生产方式，自从实施新的标准后，雷诺的产能提高了15%。
（5）互助开拓市场。雷诺和日产覆盖了各个大陆的主要市场：联盟前雷诺的主要市场在欧洲，北非和南美；日产的主要市场在日本、北美、墨西哥、中国和中东。联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险，如2005年共同开拓印度市场。
（6）双方还在先进技术开发（电动车技术研发）、交叉生产、产品品牌共享等方面实现了深入的合作。
（三）雷诺-日产相互持股模式的后继者
在雷诺-日产相互持股整合模式示范效应下，世界大型汽车集团开
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