如今，拥有数量大、传播速度快和种类多等特性的大数据已成为一些创新型企业志在深度挖掘的信息资产。这些资产能产生巨大的经济价值，并为企业的运营、决策、风险管理和顾客服务提供支持。在负重之下发展的中国航空企业，深处国内和国际市场竞争逐渐激烈的环境中，除了在传统的枢纽建设、网络构建、运价策略、品牌服务上巩固强化、发挥优势，需要以创新的一击来实现突围。在大数据时代，中国的航空业能否找到完成深层次转型，实现发展模式的变革呢？

　　消费者的“跨屏”消费行为

　　去年，Google联合市场调查公司Ipsos和Sterling Brands展开的调查提出，在提供内容消费服务上，当智能手机、平板电脑、电脑和电视这四大类电子产品被联合在一起使用时，他们才发挥出真正的效力。目前美国民众在媒体消费上花的时间达到了每天4.4小时，其中90%的时间属于跨屏消费。

　　在国内，根据尼尔森提供的2011年上海跨屏研究样本调查显示：在上海地区，有30%的消费者会在收看电视的同时使用手机和电脑，11%的消费者同时收看电视并使用电脑，以及有9%的消费者在收看电视时使用手机。

　　去年12月底，国际航协委托市场调查和咨询公司Atmosphere公布了一项题为《展望航空分销领域在未来五年的发展》的独立调查。其提出了旅游业是电子商务领域中规模最大的行业，其中机票销售占据主导地位。据Atmosphere预测，到2017年，50%的在线直接预订量将来自移动设备。由于移动设备方便携带且使用简单，因此未来将有更多的辅助产品销售来自移动设备。

　　该调查报告指出，航空公司将逐步转型为真正的航班产品零售商，它们所需的系统不仅要帮助他们分销航班产品，还要以合理的成本在线上、线下、直接和间接渠道等各种主要渠道来兜售产品与提供价值。航空公司在考虑如何销售其产品时，它们需要考虑更多的解决方案。到2017年，航空公司目前所称的“分销”将被基于渠道的、创造价值的业务所取代。

　　目前，智能手机已经成为人们在线活动最常用的入口。同时，这部分的用户体验还应该与用户在后续其他设备上的体验有一个非常好的联接与整合。比如，他们会先在手机上浏览旅游目的地，然后继续在电脑终端完成网上购买机票。如何让用户无缝地完成这类在线跨屏活动，将是各大航空公司需要突破的一个难点。

　　“同业or异业”联盟合作

　　今年1月3日，南航、东航、厦航与华航正式宣布成立“大中华携手飞”计划，通过成员资源共享，共同建立专属的优质服务。旅客持有4家航企中任何一家会员卡，等同于拥有4家的优惠和会员权益。在“大中华携手飞”的服务下，预估有超过46万精英/超级精英会员可即刻享有“大中华携手飞”的优惠。

　　目前，4家航企在两岸航点超过41个、往返班次每周超过270班，等于每2班往返大陆和台湾之间的班次就有1班由“大中华携手飞”成员航空提供。大中华区4家天合联盟成员航空公司的合作，主要目标虽集中于往来大陆与台湾间的旅客，数量不算庞大。但因为这一群体消费能力强，票价含金量高，合作成功将为各参与方带来较高收益，并提升在海峡两岸和港澳台航空市场的占有率。

　　现在，传统的运作模式和商业逻辑遇到了发展的瓶颈，以南航、东航集团的规模和品牌，都不能支撑传统营销网点以及服务部门带来好的回报。如果说“大中华携手飞”计划，代表了传统航空业抱团取暖、共度困境的话，那么，东航、招行和联通的合作，说明传统商业也在开动脑筋寻找新的思路。

　　去年11月27日，东航宣布与招商银行、中国联通签署异业联盟合作协议，将依托信息化建设实现银行、通信和航空三大服务平台对接的全新合作模式。三方的优势互补与资源共享，如物理网点和网络渠道的合作、营销资源的整合，贵宾客户服务的共享。下一步，3家企业将依托最新科技实现银行、通信和航空3大服务平台对接的全新合作模式，结合各方核心优势，打通不同产业间的壁垒，形成一个可自主成长的生态共同体，向客户提供“一站式”的银行、通信、航空服务。

　　这3家公司都是各自行业中的巨头，都拥有庞大的客户群体、产品和渠道资源，3家企业都以创新和服务为最核心的经营理念，从招商银行的“因您而变”，到中国联通的“创新，改变世界”，再到东方航空的“世界品位，东方魅力”，都是追求以客户为中心的理念。截至2012年10月末，招行“一卡通”累计发卡量超过6400万张、信用卡发卡量超过4300万张；联通各类用户总数超过3.8亿户；东航旅客运输量超过7300万，居全球前5位，常旅客人数达到1850万人。东航方面表示，三方的合作将提升客户商旅出行体验，迎来航空服务、金融服务、信息服务相互促进和合作共赢的美好前景。

　　与以往企业间更多是基于资本层面、供应链层面的合作不同，这次三巨头的合作更多是基于信息和数据层面的合作，希望基于更大范围数据的共享和分析，发现更多商业机会，更好地改善客户的服务体验。

　　全球经济正在重构，商业格局正在变革，工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代。要实现传统商业的互联网化，也绝不仅仅是简单地把业务搬到互联网上来，而是借助互联网尤其社交网络、移动互联网等新技术，去获得新的客户、开发新的服务，开辟新的领域。对传统航空企业来说，要想在这一轮巨变中生存下来，最重要的就是要改造自己，培养出新的适应互联网商业的基因。

　　做一家“没有飞机”航空公司

　　现在中国航企的角色是传统承运商，收入大部分来自于旅客乘机费用，结构比较单一，风险抵抗能力较弱，稍有天灾人祸即会对营业收入产生重大影响。如受中日钓鱼岛事件影响，一些航企在2012年亏损最大的航线即是中日国际航线。

　　在利薄如刃的航空业中，航空公司将如何增厚利润和增加市场竞争力？在全行业萎靡之际，如何重新定义航空服务？苹果和三星公司带给了航空公司一些灵感。

　　经过了2012年的市场洗礼，涌入智能手机市场的诸多手机品牌并没有如愿获得预期回报。据市场调研机构赛诺统计数据显示，目前国内3000元以上手机市场90%的份额被苹果和三星占据，剩下的10%则由索尼、摩托罗拉、诺基亚、HTC等其他国际品牌瓜分，而国内各路厂商处于该区间的产品则几乎为零。

　　三星和苹果作为智能手机的两大“霸主”，作为Android和iOS系统的两大阵营代表，正在挤压着其他厂商的生存空间。它们并不是只想着把产品做成手机，而在某种意义上重新定义了智能手机。苹果和三星都是强势生态系统，使2家公司在智能手机领域如鱼得水。对于谷歌和微软等后来者，或许谁具备了打造生态系统的能力，谁就是下一个赢家。

　　那么，航空公司未来是否能充分利用自身资源配置和品牌战略，打造出一个现代服务集成的平台，形成独具特色的、富有创意的航空服务生态系统，进而成为客户的个性需求管理者和丰富内容提供者，成为一家服务银行？

　　东航集团总经理刘绍勇在阐述东航电子商务未来时表示，希望东航能成为一家“没有飞机”的航空公司。他表示，未来东航将立志于转型为综合服务集成商，一端连接航空承运商、酒店、租车公司等服务提供者，另一端连接旅客和企业客户。东航作为资源整合者和服务对接者处于中间位置。如此，虽然东航依旧保留着承运商角色，但对产业链上下游业务的整合，将使它的服务更加多元化，核心竞争力和对客户的吸引力亦将得到提升。 

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