对汽车业而言，这是一个浮华时代。因为小事可以传播成大事，大事可以渲染成盛事。

　　但对上海通用这家长期占据国内乘用车产销排行第一的企业而言，即使是其产销累计达到600万辆这种在某些厂家看来的“惊世”之事，它也保持着冷静与低调。而仅仅9个月之前，当上海通用累计产销达到500万辆时，它也是保持着这种“内部庆祝、外部不张扬”的风格。

　　上周，随着一辆红色雪佛兰迈锐宝轿车缓缓驶下上海浦东金桥北厂生产线，上海通用第600万辆整车正式下线。从建厂3年完成10万辆产销、7年完成首个100万辆产销，到后来2年、1年完成一个100万辆产销，再到如今仅仅9个月就完成又一个100万辆产销，上海通用的发展速度之快、规模之巨，已将竞争对手远远抛在身后。

　　“即使以最保守的发展速度，上海通用迈上产销1000万辆的台阶，也仅仅需要3年多时间”——上周，多名汽车行业分析师得出如下结论。

　　“尖锋时刻”

　　外界看到的更多是速度和规模，但在上海通用总经理叶永明看来，总结上海通用1997年成立以来15年的经验，感触要深得多，“15年来，上海通用在市场战略、体系打造以及产品、营销模式等多方面都领先一步，开创了很多行业先河。通过不懈努力，目前已经形成具有竞争优势的综合体系能力。”从胡茂元到陈虹，再到丁磊，叶永明接过了上海通用中方最高领导人的“第四棒”。正是在他的任期内，上海通用的发展速度和规模，达到了目前行业所见的“尖锋时刻”。

　　1997年1月，作为当时合资规模最大的中美合资企业，同时也是当年上海市“一号工程”，上海通用在上海浦东金桥工地打下第一根桩。第二年12月，上海通用投产的第一辆别克新世纪轿车下线。也就是说，仅仅23个月时间，上海通用就不仅完成了工厂建设，而且生产出了具有国际先进水平的国内首辆中高档轿车，创造了国内汽车业史上前所未有的速度和奇迹。而投产当年，上海通用就实现了52亿美元的销售额和1.64亿美元的利润，这又是一个前所未有的“奇迹”———以至于时任通用董事长史密斯都高兴地表示，“我们要把上海通用的速度带回美国！”

　　此后，速度与奇迹的故事不断被上海通用演绎。投产第四年，上海通用生产的别克G L10出口菲律宾，这也是中国制造的中高档轿车首次批量走出国门。2001年10月，上海通用第10万辆汽车下线，上海通用也因此成为第一个仅用四年就达到这一数字的企业。2006年1月，上海通用产销突破100万辆。在投产不到7年里即取得整车产销100万辆的成绩，这又是中国汽车工业的一项新纪录。2008年2月，上海通用第200万辆整车下线，2009年12月，第300万辆整车下线。此后的上海通用，更是将速度推至了一年一个百万辆的高度。

　　如今的上海通用，旗下拥有个性区隔鲜明的别克、雪佛兰和凯迪拉克三大品牌、20多个系列、120款车型面向不同层面的消费群体，车型满足从豪华、高端、中高档到经济型等各个细分市场的需求。汽车逐渐在国内市场普及之时，上海通用也成为国内提供最宽泛产品选择、覆盖细分市场最多的汽车企业。

　　创造多项第一

　　“奇迹般”的发展速度与规模，显然无法从天而降。创建之日，上海通用就确立了“国内领先并具国际竞争力”的远景。而站在通用和上汽两位业界巨人的肩膀上，上海通用也确实以比很多同行更前瞻的目光和更远大的战略，创新整合了全球及本土优势资源。在任何时候，“上海通用最大的优势，就是创新地整合了通用和上汽的全球及本土化资源”这句话，都是历任上海通用总经理对上海通用成功原因最重要、也是最基本的解读。(来源:南方都市报 南都网)

　　上海通用也确实创新地创造了“N项”业界第一，而这些业务、模式或者流程的创新，也都奠定了上海通用如今在产品结构、品牌阵营、营销实践、研发水平、产能布局甚至公关能力等方面的领先优势。

　　以产品为例，上海通用1998年投产的第一款产品为别克新世纪，在当时中高档轿车市场竞争车型几乎一片空白的情况下，别克新世纪第一年就让上海通用赚得盆满钵满。此后，中高档商务车别克G L 8、“十万元家轿”赛欧等车型的上市，都让上海通用在当时几乎空白的细分市场大获成功。再以业务模式为例，上海通用在国内车市率先建立了单层次、拉动式的品牌专营店销售模式，创立了国内首家汽车服务品牌“别克关怀”，创立了国内首个二手车品牌和二手车品牌大卖场，引进了国内首家汽车金融公司……(来源:南方都市报 南都网)

　　更重要的，针对国内汽车业研发能力弱的先天性缺陷，上海通用成立的同时，上汽和通用还组建了合资研发公司泛亚汽车技术中心有限公司。15年来，拥有上汽、通用合资公司和上海通用工程开发部门“双重身份”的泛亚，一直致力于消化吸收通用先进的汽车开发技术和流程，并结合对中国市场的理解，持续提升本土汽车开发的创新能力。从本土化调校到参与全球开发，再到拥有完整知识产权并获得市场认可的自主研发，以上海通用2010年推出的雪佛兰新赛欧为例，泛亚目前已经具备国内领先的完整意义上的整车开发能力，并成为上海通用可持续发展的可靠保障。

　　以合资企业利益为重

　　把脉中国汽车业的发展，合资企业是一扇很好的窗口。不少合资企业组建时间要比上海通用早得多，各方的投入也似乎非常大，但很多合资企业无论从过程还是结果而言，显然都要比上海通用“逊色”很多。除了投入、产品、品牌、营销能力等方面的显形短板之外，合资企业内部中外方的利益纠葛与各方博弈，也深度影响合资企业的发展。

　　“上海通用可谓中外合资企业合作的典范”———汽车业内，有这种观点的人显然不少。为什么说上海通用是中外合资企业合作的典范？很大程度上在于，或者说至少在表面上看来，不少合资企业常见的“话语权争夺”之类的现象，在上海通用是罕见的。

　　据了解，上海通用成立初，上汽和通用就达成了“以上海通用利益为先”而非以通用或上汽利益为先的原则，这条原则成为上海通用各项决策的最高准则。上海通用有关人士上周表示，一开始就贯彻的“合作共赢”企业文化，不仅为上海通用在发展早期就奠定了坚实基础，而且15年始终贯穿上海通用的发展，中外双方在合资企业发展方向和战略的“精诚合作”，使企业屡创佳绩。

　　回顾上海通用的15年之路，通用和上汽两家母公司确实可以说做到了“合作无间”。除了给予上海通用充分授权和支持，向合资企业敞开全球品牌、产品、技术资源和本土人才、渠道资源之外，在中外方母公司的支持下，上海通用在参与国内汽车行业兼并重组、合理布局产能方面，也成功走上了“自我主导、创新发展”的道路。

　　2002年底，以合资企业为主导，上海通用、上汽和通用中国联合重组山东烟台整车项目，上海通用以合资企业身份进行再投资参与国内汽车业的兼并重组，不仅开创了国内汽车业兼并重组的新模式，也让上海通用首次将生产基地扩大到上海以外的区域，为企业发展全国产能布局、形成集群优势开创了先河。此后的2004年8月，上海通用又牵头重组了原金杯通用、上海通用(沈阳)北盛正式成立，上海通用国内的产地布局在国内继续扩张。