当前，国务院国资委组织中央企业开展管理提升活动，要求中央企业加强企业管理，夯实发展基础，全面提升管理水平，不断提升发展质量和效益，培育具有国际竞争力的世界一流企业。国家电网公司着眼于未来战略发展，在理论探索与实践积累基础上，推行了“三集五大”体系建设，以人财物集约化管理为支撑，以企业价值链业务的整体组织变革为核心，以制度、标准、文化等配套支撑体系建设为基础，率先走出了一条既符合企业管理基本规律要求又高度契合国情企情需要的中央企业集团管理创新之路，为我国国有企业管理提升和做强做优提供了可资借鉴的成功经验。

　　实践背景与理论基础

　　随着我国能源需求的持续增长，在资源禀赋与消费需求呈逆向分布的现实国情下，亟需转变传统就地平衡的电力发展方式，增强能源远距离输送和大范围优化配置能力。在这个背景下，国家电网公司提出了建设以特高压为骨干网架的坚强智能电网发展战略，加快了科技创新，不断提高输电电压等级，持续扩大了电网规模，电网的功能定位、科技水平等发生了深刻变化。然而，我国电网管理体制是在过去电网规模不大和就地平衡发展时期形成的，不能适应电网生产力发展需要，必须要加快管理体制机制创新，构建与坚强智能电网发展相适应的新型电网管理体制机制模式。

　　深化国家电网公司发展方式转变对“三集五大”体系建设也提出了现实需求。转变发展方式成为了经济社会发展主旋律，国有企业必须提升管理效率效益，改变过去依靠要素、资源投入的外延式发展方式，转向注重效率和效益的内涵式发展方式。但由于历史原因，国家电网公司存在管理层级多、管理链条长，关键资源和要素配置效率低，核心业务管理不专业等问题，制约了公司科学发展，迫切需要创新管理体制机制，加强集约化管理，实行集团管控，以扫除深层次的管理体制机制障碍。

　　国家电网公司推行“三集五大”体系建设，经历了较长时期的实践积累和自我深化认识过程。自“十一五”以来，国家电网公司提出了创建“世界一流电网，国际一流企业”的愿景，2006年确立了“转变电网发展方式和公司发展方式”的战略途径，2007年全面推进了集团化、集约化、精益化、标准化的“四化”建设，2009年探索了人财物集约化 “三集”管理，2010年提出建设大规划、大建设、大检修、大运行、大营销的“五大”体系，2011年“三集五大”体系建设在江苏、重庆开展试点取得成功，至此为国家电网公司全面推行“三集五大”体系建设积累了丰富的实践经验。

　　“三集五大”的实质是国家电网公司面向国际一流电网企业发展的重大管理变革，它一方面充分借鉴了世界上现代企业管理的经典理论思想，同时也完全符合我国的传统文化和现代国情特征。首先，它以集约化、扁平化为重要变革方向，加强人财物要素资源管理的系统性和统一性;其次，它借鉴了企业价值链管理理论的重要思想，将企业价值创造源泉的核心业务环节作为变革核心，围绕电网 “五大”业务变革组织架构，优化调整职能界面，重组业务流程，提升了国家电网公司的价值创造能力与核心竞争优势;第三，它遵循了现代企业组织变革的管理方法，坚持试点先行、分步推进的原则，科学制定了实施方案，建立健全工作机制，统筹各项改革任务，充分做好各项准备工作，保障了变革在国家电网公司系统平稳有序推进。

　　“三集五大”体系建设成效凸显

　　经过两年多的新体系建设，基本建成了管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、基础统一完备的中国特色电网企业新型管理模式，国家电网公司经营发展面貌焕然一新，发展质量和效率持续提高。

　　加强了集约化管理，提升了集团化运作水平。通过“三集五大”体系建设，国家电网公司总部的集团掌控、资源配置、风险管理、文化整合等能力显著提高，综合实力、核心竞争力等全面提升。一是大电网掌控能力增强，改变了过去各类规划间协调性不够、电网规划与建设运行检修营销等缺乏有机衔接的状况;二是集团资源配置效率大幅度提升，改变了过去条块分割、分散运作、资源配置效率低的局面;三是提升了企业风险防控能力，电网运营更加稳健，改变了过去应急组织指挥环节多，应急启动时间长、人员可调配规模小的情况;四是统一企业文化建设，改变了过去文化多元、品牌形象模糊、执行力逐级衰减、向心力不足的状况。

 

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