张瑞敏：制造业求新求变探索下的“隐形巨人”
互联网时代，制造业应该如何应变？张瑞敏提出的方案是企业自组织、无灯工厂、大数据。将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿(2012年整个集团收入约1631亿元)，在家电制造业行业，张瑞敏可谓“中国制造第一人”。
期许从何而来?除了在物流(实网+虚网)的布局外，也因为其在制造业方面求新求变的探索。在互联网时代，张瑞敏期许为“隐形巨人”：一种与阿里集团的马云、腾讯马化腾、百度李彦宏这些“显形”的网络巨子对比的提法。
海尔集团旗下包括两家上市公司：一家是青岛海尔，主营业务方向是家电制造业，负责在新型制造业方面的探索;一家是海尔电器，旗下主业务是渠道，即日日顺物流，负责新型物流方面的探索。
日日顺物流在全国拥有9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达200万平方米以上;还建立了7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站;并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点，形成集仓储、物流、配送、安装于一体的服务网络。
12月9日，海尔旗团旗下香港上市公司海尔电器与阿里集团联合发布战略合作公告：阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资。马云携手张瑞敏，试图为阿里集团开放式物流生态链打造样板;张瑞敏携手马云，在意在探索“实网+虚网”的无缝O2O融合，打造O2O时代的离用户最近的互联网入口。
在家电制造业方面，张瑞敏提出了要用“互联网思维”改造制造业的思想。在互联网思维方面，张瑞敏强调了两个方面：一是并行生产，即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与;二是经营用户而非经营产品。传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始。
张瑞敏“互联网思维”这一提法与小米科技的雷军类似，只是两者赋予的内涵略有差别，张瑞敏强制造业的管理，雷军强调的是生态链打造。“互联网思维”这一提法与马云的意见并不一样，马云强调“互联网工具”，认为传统行业触网的最佳模式是诸如淘宝、天猫合作，利用电商渠道以及网络营销即可。
讲“互联网思维”而不是“互联网工具”，是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。
除了制造业的“互联网思维”，张瑞敏领导下的海尔，还在推进无灯工厂(无人工厂)、虚拟制造、3D打印等制造业的前沿技术。目前，海尔集团已经在沈阳等地试建无灯工厂，未来会投入洗衣机等产品的生产。
互联网时代，制造业的前景不被看好，张瑞敏却认为这是制造业最好的时代。他认为，互联网对于任何产品来说，意义将超过电：电发明后，保存食物的柜子变成冰箱，后来大部分装备都变成电器;互联网出现后，未来的大部分装备都将变成网器。
此前有消息称海尔将放弃制造业向服务业转型，物别是向现代物流服务业转型，张瑞敏认为这是外界对海尔集团的“互联网思维”的一种误读：海尔集团不是放弃制造业，而是换一种思维做制造业——用“互联网思维”做制造业。
张瑞敏是读书最多的中国企业家之一，每年精读图书近百本。上一次对话笔者时，他向记者推荐了《FaceBook效应》，这一次他则向记者推荐了《当下的冲击》，两本书都与互联网相关。
张瑞敏对笔者表示，最近几年关注得最多的就是互联网。
从一家传统的家电制造企业到一家具有互联网思维的制造企业，海尔正在张瑞敏的领导之下进行一场互联网时代的大迁徙。
自组织企业
记者：在互联网的冲击下，企业会变成什么样子?
张瑞敏：传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，将会带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。
记者：在自组织的形式下，CEO的任务是什么?还有存在的必要吗?
张瑞敏：一是主观能动性，下级的任务不是上级下达的，是个人主动创造、能动争取的。个人能够争取到的原因是给用户创造了价值，由CEO来判断“用户价值”。判断用户价值是我需要做的，当然现在我还没有做到。
我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会，有几个人志同道合，大家一起来做。海尔是一个平台，一个自然环境的生态，土壤很肥沃，水草很丰美。CEO不保证一定冒出什么树来，但CEO要保证条件好。
海尔以前搞自主经营体，现在搞利益共同体，就是某种意义上的自组织。但有这种模式有不足，即不是自然生长，大多是有规划的。做法是先实验，培养这种意义上的自组织，最终达到四个字，即“生生不已”。可能有些树会死掉，但总会有些树会新冒出来。
不管是死亡还是新生都要看市场，市场要是没了，那您就不应该存在。
记者：您提到的管理无领导，就是这个意思?
张瑞敏：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是企业变成了自组织。
我推荐你去看看《当下的冲击》，这本书针对的是埃尔文·托夫勒三十年前的《未来的冲击》。书里讲到，包括媒体、政府机构、商业公司未来都会疲于奔命。比如，马路上发生一个事儿，网上立马铺天盖地，机构媒体只能坚持应付，没有应付就活不下去。原因是每个人都是媒体、自媒体。
媒体应该优化各种资源，成为平台;而对企业来说，只有走自组织的路，没有别的出路。
记者：这些年来，海尔最大的变化在哪里?
张瑞敏：虽然说不上日新月异，但是思维肯定和原来不一样，成了互联网思维。
记者：互联网给这个世界带来的最大变化是什么?
张瑞敏：我觉得德鲁克有句话说得很好，互联网最大的影响就是消除距离。如果是零距离的话，电商一定会战胜传统营销渠道，互联网媒体一定会战胜传统媒体，因为传统媒体做不到零距离这三个字，不存在谁好谁坏的问题。
(产值)大小和重要性是两回事。德鲁克的比喻非常好：比如铁路，铁路本身不会创造多少产品，但是铁路的重要性显而易见，互联网也是这样，趋势不可逆转。
记者：海尔怎么让这一百多个自主经营体形成向心力?
张瑞敏：其实是个目标的问题，目标不一致，很怕出现各自为政的情况。但是如果目标，都是为用户创造价值，每个环节根据特长形成分工。作为个体，如果不能为用户和其他环节创造价值，就会被整个生态链抛弃。
记者：也就是即使都属于海尔，但某个自主经营体可以不在海尔内部采购，可以向其他企业采购?
张瑞敏：如果现在大家都不向你采购，要不你就提高实力，要不就是解散的下场。现在有的部门压力很大，因为就这么两条路，你必须和别人竞争，如果再发展下去没有采购，就必须关门。关门之后，这些部门的人只能自己想办法，没有其他部门要你。
未来工厂
记者：制造在未来海尔的体系里是个什么角色?
张瑞敏：制造我们内部自己定的5个字，智能无人化。首先，无人化，即自动化程度很高，实现无人化就不用依靠这么多人;第二，智能，即效率高。智能也是个性化制造，设计产品快，但是生产出来的东西并不是千篇一律。
在过去的经验里，自动化就是规模化，与个人化相悖，而智能化能克服这一点。
记者：怎么实现个性化?
张瑞敏：个性化应该是个永远的目标，它是两个层面的：第一个层面，模块式的个性化，去年(2012年)光棍节，海尔做的电视，就是你自己来选择，想要什么颜色随便选。当时，海尔电视产生了一万多个订单——电视并不是我们的优势产品。现在又开始定制空调。
第二个层面是一对一生产。模块式的个性化是初级阶段，一对一的个性化是高级阶段。初级阶段现在就可以实现了，高级阶段还需要等待各种技术成熟之后才能实现，比如3D打印。
记者：您个人对3D打印持何看法?您相信十年以后能普及吗?
张瑞敏：这个很难说，至少我觉得应该是向这个方向发展的。海尔从某种意义上推出过中国最早的一台3D打印机，我们最早叫激光冲印机。当时主要用于开模、打印模件，打印出来检查好，没问题了之后再去开模。
1999年，江泽民总书记到海尔视察的时候，看了后觉得很新奇，他也没见过。这是个什么东西?用激光冲印机冲印一台冰箱，和真件一样一样的。
3D打印现在受到很多制约，有人发言说永远不可能。我觉得它是可以发展的，但有两个问题：一是前端材料可不可以随心所欲，比如放上一个玻璃杯，是不是能放上一些粉末，打印出来一个玻璃杯;打印瓷器完了打印金属件，材料问题怎么解决?二是如何和消费者的需求结合在一起。
材料即使可以满足需求，但是价格太高了也不行。我觉得在小孩子的塑料玩具上可以先尝试，塑料玩具市场大，现在年轻的家长都是80、90后，自己设计再打印出来，会很有成就感。3D打印可以在这些领域先发展起来之后，再进入其他领域。
记者：一百多年前福特发明流水线，开启了规模化生产，是一种进步，未来搞3D打印，回归个性化生产，是不是一种倒退?
张瑞敏：我感觉这就像哲学上的否定之否定：一开始就是小作坊，然后变成流水线，这是第一次否定;但是现在这个3D打印，是否定之否定，它和原来那个小作坊又是不一样了。好比你开小商店，后来变成大连锁，再变成千家万户的电商，但和之前的小商店完全不一样。我觉得它是一种进步。
全流程革命
记者：您对大数据怎么看?
张瑞敏：大数据其实现在炒得很热，但是我们内部觉得它很简单：如果你能把它变成有价值的就叫大数据，如果你不能把它变成有价值的就是大数字了。
记者：日日顺物流的数据采集做得很好的，是很好的大数据案例。
张瑞敏：海尔送装服务车就是一个销售终端与服务终端，也是用户需求获取的终端。以前说用户入口，未来线上线下融合以后，抢的是用户入口。用户入口在互联网上可能是搜索、浏览器，数据是不精确的;O2O时代，海尔送装车可能就是用户入口，数据是精准的。
国内的电商很有问题。互联网有三个功能，即平台，交互、支付;国内的电商可能更偏向于价格的交互，通过网络打价格战，是没有赢家的，这不是互联网的真正价值。互联网的真正价值应该是价值交互，了解用户需求，创造更好的用户价值。
记者：如何实现价值的交互?
张瑞敏：用管理大师加利·哈默(《管理大未来》的作者)的话说，就是用户全流程体，从产品设计开始，到生产制造、销售、服务，用户全流程参与。完成一个循环后，再一起参与新产品的设计、生产制造、销售、服务。
亚马逊的案例就很好地说明了全流程参与：比如一个家长来买玩具，它马上分析你为什么要玩这个玩具，是买的小飞机还是小军舰?喜欢军事玩具还是其他?亚马逊也会从小时候开始记录消费者的喜好，从两三岁开始，然后投其喜好推荐产品。
另外就是亚马逊的电子书。电子书出来之后，不止是价格比纸质书便宜，还有其他价值，比如电子书没有结尾，每个人都可以写结尾，这才是真正不一样的地方。
亚马逊只是在销售环节的让用户参与，未来的制造业是用户、生产者、产品供应商可以参与每个环节。全流程、全产业链、全生命周期会给制造业一个更好的未来。现在的电商还停留在沃尔玛“天天低价”的层次，我觉得这不是互联网交互的本质。中国互联网不能老是停留来价格上，应向价值交互发展。
记者：全流程参与下的生态链有何不同?
张瑞敏：关于未来生态链的模式，现在还没有特别好的提法，我的提法是要把以前的“串联平台”变成“并联平台”，并联平台上的各方利益最大化。用马基雅维理的话说，如果你做一件事不能让各方都享有利益，那么就不会成功。
从前的串联平台不是这样的，串联各个环节只关心自己利益的最大化：比如从上游选最便宜的供应链商，卖给下游更高的价钱。利益最大化一定要有一个来源，来源是什么呢?你一定要给用户创造价值。
未来家庭
记者：你对智能电视怎么看?大家都觉得未来会颠覆传统的电视。
张瑞敏：我觉得到最后就是电视不要钱，通过卖软件、卖服务收费。
记者：海尔很早就推出了家庭互联的标准e佳家?现在你对家庭互联网如何看?
张瑞敏：我们觉得过去的方向有问题，应该在用户中间调研一下，用户最关心是什么?其实我们也做了，中国用户最关心的很多很多，第一是安全;比如说家庭的安全，很多年轻的家长，大人不在，小孩会利用联网设备干什么，包括现在社会治安问题，联网后都会成为很大的问题。
海尔在家庭互联网方面有很多实验，但从用户的角度来看还是不方便。但是很重要的一点是，我们始终没有放弃。
记者：除了安全外，还有什么问题?
张瑞敏：现在最基本的问题是怎么去遥控它，比如，我拿一个手机就能控制家里的开关。其实我们也做了这个，但是用户好像不怎么满意。所以我个人觉得可以从遥控到自控——家里的设备可以根据周围的环境自己来设定。
以前是人机对话，现在需要环境和机器对话，这还有很长一段路要走。
现在的状况有点类似德鲁克说的“需求在没有创造出来之前是不存在的”，安全、环境与机器的服务都需要被创造出来之后，再经市场的检验才知道。
记者：海尔的角色除了做硬件，做服务之外还有其他的拓展空间吗?
张瑞敏：其实我们现在还不是这么思考问题的，我们现在不是思考做什么产品，我们现在是思考怎样与用户进行交互，传统经济下其实是没有用户的。
记者：过去只有产品，以产品为中心?
张瑞敏：那时候只有顾客，我生产出来的产品打广告、促销，最后有人购买就结束了，付款就是销售的结束。现在付款就是销售的开始，用户对你来讲就是永远的。往大里说就是信息在你这里，你可以借用数据分析，这很不一样。
期许从何而来?除了在物流(实网+虚网)的布局外，也因为其在制造业方面求新求变的探索。在互联网时代，张瑞敏期许为“隐形巨人”：一种与阿里集团的马云、腾讯马化腾、百度李彦宏这些“显形”的网络巨子对比的提法。
海尔集团旗下包括两家上市公司：一家是青岛海尔，主营业务方向是家电制造业，负责在新型制造业方面的探索;一家是海尔电器，旗下主业务是渠道，即日日顺物流，负责新型物流方面的探索。
日日顺物流在全国拥有9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达200万平方米以上;还建立了7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站;并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点，形成集仓储、物流、配送、安装于一体的服务网络。
12月9日，海尔旗团旗下香港上市公司海尔电器与阿里集团联合发布战略合作公告：阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资。马云携手张瑞敏，试图为阿里集团开放式物流生态链打造样板;张瑞敏携手马云，在意在探索“实网+虚网”的无缝O2O融合，打造O2O时代的离用户最近的互联网入口。
在家电制造业方面，张瑞敏提出了要用“互联网思维”改造制造业的思想。在互联网思维方面，张瑞敏强调了两个方面：一是并行生产，即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与;二是经营用户而非经营产品。传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始。
张瑞敏“互联网思维”这一提法与小米科技的雷军类似，只是两者赋予的内涵略有差别，张瑞敏强制造业的管理，雷军强调的是生态链打造。“互联网思维”这一提法与马云的意见并不一样，马云强调“互联网工具”，认为传统行业触网的最佳模式是诸如淘宝、天猫合作，利用电商渠道以及网络营销即可。
讲“互联网思维”而不是“互联网工具”，是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。
除了制造业的“互联网思维”，张瑞敏领导下的海尔，还在推进无灯工厂(无人工厂)、虚拟制造、3D打印等制造业的前沿技术。目前，海尔集团已经在沈阳等地试建无灯工厂，未来会投入洗衣机等产品的生产。
互联网时代，制造业的前景不被看好，张瑞敏却认为这是制造业最好的时代。他认为，互联网对于任何产品来说，意义将超过电：电发明后，保存食物的柜子变成冰箱，后来大部分装备都变成电器;互联网出现后，未来的大部分装备都将变成网器。
此前有消息称海尔将放弃制造业向服务业转型，物别是向现代物流服务业转型，张瑞敏认为这是外界对海尔集团的“互联网思维”的一种误读：海尔集团不是放弃制造业，而是换一种思维做制造业——用“互联网思维”做制造业。
张瑞敏是读书最多的中国企业家之一，每年精读图书近百本。上一次对话笔者时，他向记者推荐了《FaceBook效应》，这一次他则向记者推荐了《当下的冲击》，两本书都与互联网相关。
张瑞敏对笔者表示，最近几年关注得最多的就是互联网。
从一家传统的家电制造企业到一家具有互联网思维的制造企业，海尔正在张瑞敏的领导之下进行一场互联网时代的大迁徙。
自组织企业
记者：在互联网的冲击下，企业会变成什么样子?
张瑞敏：传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，将会带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。
记者：在自组织的形式下，CEO的任务是什么?还有存在的必要吗?
张瑞敏：一是主观能动性，下级的任务不是上级下达的，是个人主动创造、能动争取的。个人能够争取到的原因是给用户创造了价值，由CEO来判断“用户价值”。判断用户价值是我需要做的，当然现在我还没有做到。
我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会，有几个人志同道合，大家一起来做。海尔是一个平台，一个自然环境的生态，土壤很肥沃，水草很丰美。CEO不保证一定冒出什么树来，但CEO要保证条件好。
海尔以前搞自主经营体，现在搞利益共同体，就是某种意义上的自组织。但有这种模式有不足，即不是自然生长，大多是有规划的。做法是先实验，培养这种意义上的自组织，最终达到四个字，即“生生不已”。可能有些树会死掉，但总会有些树会新冒出来。
不管是死亡还是新生都要看市场，市场要是没了，那您就不应该存在。
记者：您提到的管理无领导，就是这个意思?
张瑞敏：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是企业变成了自组织。
我推荐你去看看《当下的冲击》，这本书针对的是埃尔文·托夫勒三十年前的《未来的冲击》。书里讲到，包括媒体、政府机构、商业公司未来都会疲于奔命。比如，马路上发生一个事儿，网上立马铺天盖地，机构媒体只能坚持应付，没有应付就活不下去。原因是每个人都是媒体、自媒体。
媒体应该优化各种资源，成为平台;而对企业来说，只有走自组织的路，没有别的出路。
记者：这些年来，海尔最大的变化在哪里?
张瑞敏：虽然说不上日新月异，但是思维肯定和原来不一样，成了互联网思维。
记者：互联网给这个世界带来的最大变化是什么?
张瑞敏：我觉得德鲁克有句话说得很好，互联网最大的影响就是消除距离。如果是零距离的话，电商一定会战胜传统营销渠道，互联网媒体一定会战胜传统媒体，因为传统媒体做不到零距离这三个字，不存在谁好谁坏的问题。
(产值)大小和重要性是两回事。德鲁克的比喻非常好：比如铁路，铁路本身不会创造多少产品，但是铁路的重要性显而易见，互联网也是这样，趋势不可逆转。
记者：海尔怎么让这一百多个自主经营体形成向心力?
张瑞敏：其实是个目标的问题，目标不一致，很怕出现各自为政的情况。但是如果目标，都是为用户创造价值，每个环节根据特长形成分工。作为个体，如果不能为用户和其他环节创造价值，就会被整个生态链抛弃。
记者：也就是即使都属于海尔，但某个自主经营体可以不在海尔内部采购，可以向其他企业采购?
张瑞敏：如果现在大家都不向你采购，要不你就提高实力，要不就是解散的下场。现在有的部门压力很大，因为就这么两条路，你必须和别人竞争，如果再发展下去没有采购，就必须关门。关门之后，这些部门的人只能自己想办法，没有其他部门要你。
未来工厂
记者：制造在未来海尔的体系里是个什么角色?
张瑞敏：制造我们内部自己定的5个字，智能无人化。首先，无人化，即自动化程度很高，实现无人化就不用依靠这么多人;第二，智能，即效率高。智能也是个性化制造，设计产品快，但是生产出来的东西并不是千篇一律。
在过去的经验里，自动化就是规模化，与个人化相悖，而智能化能克服这一点。
记者：怎么实现个性化?
张瑞敏：个性化应该是个永远的目标，它是两个层面的：第一个层面，模块式的个性化，去年(2012年)光棍节，海尔做的电视，就是你自己来选择，想要什么颜色随便选。当时，海尔电视产生了一万多个订单——电视并不是我们的优势产品。现在又开始定制空调。
第二个层面是一对一生产。模块式的个性化是初级阶段，一对一的个性化是高级阶段。初级阶段现在就可以实现了，高级阶段还需要等待各种技术成熟之后才能实现，比如3D打印。
记者：您个人对3D打印持何看法?您相信十年以后能普及吗?
张瑞敏：这个很难说，至少我觉得应该是向这个方向发展的。海尔从某种意义上推出过中国最早的一台3D打印机，我们最早叫激光冲印机。当时主要用于开模、打印模件，打印出来检查好，没问题了之后再去开模。
1999年，江泽民总书记到海尔视察的时候，看了后觉得很新奇，他也没见过。这是个什么东西?用激光冲印机冲印一台冰箱，和真件一样一样的。
3D打印现在受到很多制约，有人发言说永远不可能。我觉得它是可以发展的，但有两个问题：一是前端材料可不可以随心所欲，比如放上一个玻璃杯，是不是能放上一些粉末，打印出来一个玻璃杯;打印瓷器完了打印金属件，材料问题怎么解决?二是如何和消费者的需求结合在一起。
材料即使可以满足需求，但是价格太高了也不行。我觉得在小孩子的塑料玩具上可以先尝试，塑料玩具市场大，现在年轻的家长都是80、90后，自己设计再打印出来，会很有成就感。3D打印可以在这些领域先发展起来之后，再进入其他领域。
记者：一百多年前福特发明流水线，开启了规模化生产，是一种进步，未来搞3D打印，回归个性化生产，是不是一种倒退?
张瑞敏：我感觉这就像哲学上的否定之否定：一开始就是小作坊，然后变成流水线，这是第一次否定;但是现在这个3D打印，是否定之否定，它和原来那个小作坊又是不一样了。好比你开小商店，后来变成大连锁，再变成千家万户的电商，但和之前的小商店完全不一样。我觉得它是一种进步。
全流程革命
记者：您对大数据怎么看?
张瑞敏：大数据其实现在炒得很热，但是我们内部觉得它很简单：如果你能把它变成有价值的就叫大数据，如果你不能把它变成有价值的就是大数字了。
记者：日日顺物流的数据采集做得很好的，是很好的大数据案例。
张瑞敏：海尔送装服务车就是一个销售终端与服务终端，也是用户需求获取的终端。以前说用户入口，未来线上线下融合以后，抢的是用户入口。用户入口在互联网上可能是搜索、浏览器，数据是不精确的;O2O时代，海尔送装车可能就是用户入口，数据是精准的。
国内的电商很有问题。互联网有三个功能，即平台，交互、支付;国内的电商可能更偏向于价格的交互，通过网络打价格战，是没有赢家的，这不是互联网的真正价值。互联网的真正价值应该是价值交互，了解用户需求，创造更好的用户价值。
记者：如何实现价值的交互?
张瑞敏：用管理大师加利·哈默(《管理大未来》的作者)的话说，就是用户全流程体，从产品设计开始，到生产制造、销售、服务，用户全流程参与。完成一个循环后，再一起参与新产品的设计、生产制造、销售、服务。
亚马逊的案例就很好地说明了全流程参与：比如一个家长来买玩具，它马上分析你为什么要玩这个玩具，是买的小飞机还是小军舰?喜欢军事玩具还是其他?亚马逊也会从小时候开始记录消费者的喜好，从两三岁开始，然后投其喜好推荐产品。
另外就是亚马逊的电子书。电子书出来之后，不止是价格比纸质书便宜，还有其他价值，比如电子书没有结尾，每个人都可以写结尾，这才是真正不一样的地方。
亚马逊只是在销售环节的让用户参与，未来的制造业是用户、生产者、产品供应商可以参与每个环节。全流程、全产业链、全生命周期会给制造业一个更好的未来。现在的电商还停留在沃尔玛“天天低价”的层次，我觉得这不是互联网交互的本质。中国互联网不能老是停留来价格上，应向价值交互发展。
记者：全流程参与下的生态链有何不同?
张瑞敏：关于未来生态链的模式，现在还没有特别好的提法，我的提法是要把以前的“串联平台”变成“并联平台”，并联平台上的各方利益最大化。用马基雅维理的话说，如果你做一件事不能让各方都享有利益，那么就不会成功。
从前的串联平台不是这样的，串联各个环节只关心自己利益的最大化：比如从上游选最便宜的供应链商，卖给下游更高的价钱。利益最大化一定要有一个来源，来源是什么呢?你一定要给用户创造价值。
未来家庭
记者：你对智能电视怎么看?大家都觉得未来会颠覆传统的电视。
张瑞敏：我觉得到最后就是电视不要钱，通过卖软件、卖服务收费。
记者：海尔很早就推出了家庭互联的标准e佳家?现在你对家庭互联网如何看?
张瑞敏：我们觉得过去的方向有问题，应该在用户中间调研一下，用户最关心是什么?其实我们也做了，中国用户最关心的很多很多，第一是安全;比如说家庭的安全，很多年轻的家长，大人不在，小孩会利用联网设备干什么，包括现在社会治安问题，联网后都会成为很大的问题。
海尔在家庭互联网方面有很多实验，但从用户的角度来看还是不方便。但是很重要的一点是，我们始终没有放弃。
记者：除了安全外，还有什么问题?
张瑞敏：现在最基本的问题是怎么去遥控它，比如，我拿一个手机就能控制家里的开关。其实我们也做了这个，但是用户好像不怎么满意。所以我个人觉得可以从遥控到自控——家里的设备可以根据周围的环境自己来设定。
以前是人机对话，现在需要环境和机器对话，这还有很长一段路要走。
现在的状况有点类似德鲁克说的“需求在没有创造出来之前是不存在的”，安全、环境与机器的服务都需要被创造出来之后，再经市场的检验才知道。
记者：海尔的角色除了做硬件，做服务之外还有其他的拓展空间吗?
张瑞敏：其实我们现在还不是这么思考问题的，我们现在不是思考做什么产品，我们现在是思考怎样与用户进行交互，传统经济下其实是没有用户的。
记者：过去只有产品，以产品为中心?
张瑞敏：那时候只有顾客，我生产出来的产品打广告、促销，最后有人购买就结束了，付款就是销售的结束。现在付款就是销售的开始，用户对你来讲就是永远的。往大里说就是信息在你这里，你可以借用数据分析，这很不一样。
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