雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。“济南动力部有能力、有信心、有决心将重汽发动机制造实现国内一流并迈向世界一流，为集团公司全面实现‘二次创业’和‘十二五’宏伟目标提供强大持久的动力保障。” 胡伯康坚定地说。

　　参观过中国重汽济南动力部曼发动机生产线的人，都会对其先进的技术、工艺水平发出由衷的赞叹。

　　使用过中国重汽C7、T7重卡的用户，都会为其发动机的高可靠性、高经济性而折服。

　　“曼发动机是欧洲有数的一流发动机之一。我们和曼公司合作，用曼技术生产的MC11发动机，经过用户的验证，已经达到了6万公里首次换机油的目标”。中国重汽济南动力部董事长、党委书记胡伯康说。

　　6万公里首次换机油，开始用户不相信，我们自己也心里没底。2013年2月6日，我们的第一台MC商品机顺利下线，这标志着具有国际先进水平的重汽发动机开始进入市场。截至目前，MC商品机已生产销售了3000台，装配MC11发动机的C7、T7重卡广受用户的欢迎和称赞，有的用户已经跑了数十万公里，发动机没有一点儿问题。这在国内发动机行业是个奇迹，我们做到了。

　　我们做到了，这是怎样的自豪，何等的骄傲。

　　我们做到了，一句简单而平淡的话，却包含了中国重汽特别是济南动力部干部职工多少辛勤的汗水和心血。

　　2013年以来，济南动力部认真贯彻落实集团公司各项战略部署，以“做好产品、做精产品，实现产品品牌价值”为目标，以质量提升为第一要务，以效益提升为中心任务，不断理顺管理思路和制度流程，扎实推进“二次创业”伟大工程第三阶段和“质量效益提升年”各项工作，努力提升企业整体管理水平，提升品牌形象，各项工作逐步步入良性发展通道，企业由规模速度型向质量效益型的转变，企业整体水平的升级取得了初步的成果。

　　“2013年我们工作的主要成绩，就是较好地完成了集团公司下达的效益指标，各项质量指标基本控制在T13目标内，发动机质量水平提升明显；曼发动机顺利通过曼公司过程和产品审核，并受到专家好评，MC11发动机已投放市场3000台，反映良好，为树立中国重汽高端品牌产品形象打下了坚实的基础。”回顾一年来的工作，胡伯康脸上露出一丝欣慰。

　　“我认为，企业主要是靠管理。”胡伯康如是说。注重细节，稳步推进，紧紧围绕质量效益全面提升企业管理水平，是济南动力部工作的突出亮点。

　　坚持管理创新 向管理要质量要效益

　　济南动力部是最早开展精益化管理的单位之一，几年来管理水平和生产现场有一定的提升，特别是整合以来，基础管理、制度流程等方面尽管做了大量工作，但基础管理仍然比较薄弱，执行力还存在一定差距。为此，济南动力部从实际出发，坚持改革创新，积极探索，大胆实施管理创新，向管理要质量、要效益。

　　一是以各加工部作为质量效益中心，管理重心下移，强化各加工部、现场分部及班组的自主管理意识和主体地位，建立“一级指挥一级，一级向一级负责”的管理秩序，逐级落实责任，实现责权利相统一，赋予各加工部更大的自主权，各职能部室强化对各加工部的服务和支持，较好地调动发挥了各加工部努力完成各自目标任务的主动性、积极性。

　　二是强化责任意识，狠抓工作落实。去年以来，济南动力部在与各部门经理签订年度任务书的基础上，分别与各分管副总签订年度任务书，与3个质量检验稽查组、7个曼供方审核小组以及专项业务负责人、关键骨干人才等签订专项任务书，明确目标责任和考核措施，重奖重罚，确保各项工作落到实处；坚持将质量稽查、工艺纪律检查、劳动纪律检查、设备维保检查、现场安全检查五项日常检查常态化、规范化，常抓不懈，并通过综合管理部督察督办各项工作落实，强化对员工行为规范的考核和各部门职责履行的监控，倡导诚信文化，狠抓执行力，做到每项工作都有标准，每项考核都有依据，促进管理水平的整体提升。

　　三是加强制度流程建设，将制度稽查、流程测试作为一项重要的日常工作，每月有计划地选择部分制度流程或针对实际工作中反映出来的流程不顺、执行不力等情况进行稽查测试，持续改善制度流程，切实做到既科学合理，又简捷易行。同时，结合全面开展卓越绩效和精益管理加强管理对标，既向行业先进水平学习，向集团公司先进单位学习，又向国际水平的供应商学习，通过对标交流，认真查找差距，明确赶超目标，制定对标提升的长期工作目标和短期的安排，将各项措施整改到位后坚持固化和保持，突出了管理的实效性。

　　坚持把质量提升作为第一要务 把产品做好做精

　　2012年12月28日，集团公司董事长、党委书记马纯济在济南动力部调研指导工作时提出，要将“做好产品、做精产品，实现产品品牌价值”作为动力人质量提升第一奋斗目标。济南动力部以此作为每个动力人的追求和职业价值的体现，通过加强过程监控和细节管理，明确每个产品追求的年度质量目标，加强全过程管理，在措施落实上下真功夫，坚定长志气、争口气，创立中国重卡第一品牌的决心。

　　济南动力部首先通过 “一号会议”和各加工部“一号会议”逐级分解质量指标，认真分析落实“T13阶段”各节点的质量目标和具体措施，积极学习消化、吸收曼项目先进的工艺技术、质量控制手段，逐个环节对标查找、剖析存在的问题，将质量责任逐级落实，强调每个岗位上的员工把自己的事做深、做细、做到位，整改落实后及时进行固化，确保不反复、不回潮。

　　过程控制方面，济南动力部依靠质量监督专业队伍和全员参与相结合的方式进行全方位管理，一是通过专业质量审核员强化产品审核、过程审核和可靠性试验工作，将审核覆盖至全系列产品，在开展质量自查整改工作的同时，更注重全员参与，每个加工部建立了良好的自检、互检和质量稽查机制，并利用质量门加强对关键工序、关键质量特性的过程控制能力；二是充分调动各加工部的技术力量，切实保证工艺纪律100%得到执行，坚持开展加工部自查、技术部随机检查、专项检查、公司领导及其他各职能部门联合监督的管理模式，并建立了相应的管理办法和考核细则；三是从细微之处进行精细管理，下大力气解决清洁度、磕碰伤，针对每一个细节紧抓不放，有效提高了清洁度水平，基本杜绝了产品磕碰伤；四是继续强化整机质量稽查工作，重心前移，对发动机加工和装调过程容易出错的工序和工位，采用作业过程防错纠错看板，强化员工培训，坚决杜绝低级错误的发生，有效地提高了过程防错纠错能力。

　　配套件方面，济南动力部专门成立了柴油机和曼发动机的配套件检验组和实物质量稽查组，严把配套产品上线关，严格按照检验标准进行外检和上线稽查，对在稽查、装配过程中发现的不合格产品，分别对外检、稽查人员和两个组长进行严格考核；建立配套件产品质量实时监控体系，开展供应商供货质量和业绩评审，对配套件产品的缺陷进行等级分类，对排名靠后的供应商实行质量责任工程师驻厂帮促，不断对其产品的技术设计、工艺制定、制造操作、供应保障各环节进行审核，对典型质量问题与供应商实施联合攻关，对改进成效不明显的供应商进行高层约谈并严格执行对供应商的考核。通过以上措施，配套件整体质量水平得到提高，因配套件原因造成的装配下线率大大降低，装配线配套件单台退库量稳步降低到0.09件/台，较2011年10月单台退库量降低了92%，AB类配套件批次合格率提高到93.61%，CD类配套件批次合格率提高到98.87%。

　　在质量攻关方面，济南动力部组织专业质量技术人员以精益改善、六西格玛等先进管理工具为抓手，围绕生产过程中关键质量特性、整机性能以及售后技术支持过程中反应出的技术难题等组织实施质量攻关和质量改进。特别是在售后过程中，主动开展发动机故障判断排除标准培训，与供应商联合确认分析故障件原因，并向深层次延伸。

　　坚持把效益提升作为中心任务 开源节流 精打细算

　　2012年以来，济南动力部认真推进全面预算管理，以全面预算为主线，实现成本效益全过程监控。为解决无预算、大预算、乱花钱的问题，严格预算审批流程，所有预算、调整预算、超预算事项一律经董事长审批，尤其对于非生产性开支严格控制，压缩和控制非生产性工程项目建设预算，先算账后干事，使各项工作由事后算帐向事前控制转变，预算和实际的差异也由去年的19%逐步降低到目前的5%以内，加强了各项工作的计划性、预见性。通过二号会议细化分解指标，重点分析增效节支措施执行情况，努力降低盈亏平衡点，发动机盈亏平衡点从2012年的3818台降低至现在的3300台。

　　大力实施开源节流，降本增效。济南动力部积极开展国际、国内配件和再制造产品的对外销售工作，努力创造更多利润；紧紧抓住燃气机销售上升的有利时机，适时进行燃气机与燃油机装配生产线的整合，顺利实现了混线装配生产，有效提高了劳动生产率；在生产过程中，将各项成本、费用、能耗、物耗指标分解落实到各工序、班组, 严格控制加工成本；强化在制过程监控，压缩在制品控制，降低资金占用；采用“避峰”用电错时排产的生产方式，减少资源消耗；进一步提高劳动生产率，优化人力资源配置，通过对管辅岗位逐一梳理，压缩二、三线管辅岗位向一线转移。济南动力部一直在坚持各项工作紧紧围绕效益提升，从点滴做起，积极倡导勤俭节约的良好风尚，创建节约型企业。通过一系列措施，在国内外重卡市场低迷、销量下降的情况下，累计实现利润总额较同期有所增长。

　　坚持以曼发动机为重点 精益求精 高水平推进

　　曼技术产品是中国重汽十二五规划的重中之重。作为战略项目重点之一的MC发动机项目，济南动力部深知责任重大，始终坚持高起点、高标准、高要求建设，经过三年扎实的工作，目前，MC商品机已形成批量生产能力。

　　济南动力部对承担曼整机和零部件生产的两个加工部实行相对封闭运作，从设备安装调试、产品试制、配套件释放、人员配备及培训、内部管理机制构建等方面严格按照世界一流标准运作：一是严格执行曼技术质量标准，既做到产品质量、工艺参数与曼公司一致，又充分吸取了斯太尔发动机生产过程中的各种经验教训，做到任何时候绝不放松要求，绝不降低标准，从而保证了产品质量稳定，努力达到国际先进水平；二是严格按曼标准和程序释放产品，成立了七个配套件审核组，反复对供应商制造过程进行稽查，保证供应商产品达到持续的质量保证能力；三是成立曼零部件检验和实物质量稽查组，并与其组长签订责任书，实行重奖重罚，确保所有装机零部件实物质量符合标准要求；四是建立曼发动机质量例会制度，加快生产过程及售后问题的信息流转和改进速度；五是将计划管理、生产管理、工艺管理、质量管理、物流管理、成本控制和设备管理全部纳入信息管理平台,实现整条供应链的信息在线控制和跟踪，提高了对物流活动的整合力和控制力，加快了物流作业周转的速度。六是全方位加强员工培训，为批量生产做好了充分准备。针对不同层次、不同序列，有重点地进行系统性、全方位培训，同时创新培训方式，借助曼公司及设备厂家的技术支持，通过不断的装拆机练习，使操作者在上岗前得到充分的培训；在加强理论和技能学习的同时，注重学习曼方及设备厂家人员严谨细致、一丝不苟的工作作风，努力打造技能领先、素质精良的员工队伍。通过严谨细致的工作，济南动力部顺利完成了每一轮生产拉练，具备了批量生产的能力。

　　“在去年集团公司读书班上，马书记给我们出了个新题目——如何把MC发动机做成国际水平的产品？经过一年多的工作和实践，我们仍然鉴定地认为关键还是在人。”胡伯康说。

　　面对2014年的新起点、新征程、新跨越的要求，为实现做强做大中国重汽、振兴民族汽车工业的梦，济南动力部已经做好了准备，要通过继续提高管理水平，进一步建立完善并认真落实各种制度，提高执行力，努力实现企业由粗放投入型向创新驱动型，由规模速度型向质量效益型的转变升级，为中国的重型汽车提供一颗健康、坚强的“心脏”。

　

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