整合重组十年打造出一个世界500强
2001年,任洪斌出任国机集团总裁,时年38岁。是当时央企最年轻的一把手。
像许多大型国企一样,国机集团也是先有“儿子”后有“老子”。1997年,原机械工业部以其部属26家工贸公司为成员组建了国机集团;1998年,机械部撤销,其所属70多家工贸公司、科研院所、勘察设计单位进入国机集团,其中不少企业有着50年的发展历史。集团成立之初,摊子大而散,缺乏控制力,靠收取下属企业的管理费运转。成员企业也类型不一、水平参差不齐,有外贸企业、科研院所、设计单位……而每一个企业类型又都面临各自的发展问题。
困难,乱麻一样地摆在任洪斌面前。这位年轻的老党员认准一个道理:无论国有企业、私有企业,还是外资企业,“企业”才是主语。只要遵循企业发展规律,不信国有企业搞不好。
他带领国机集团走上一条改革创新的道路:改革用人制度,创新经营模式,改革管理体制,加大企业内外部重组力度,强化科技创新和科技产业发展……在任洪斌掌舵的十年里,国机集团保持了30%以上的高速增长。截至2011年底,国机集团资产总额1686亿元、营业收入1930亿元、利润总额77亿元、进出口总额110亿美元,分别是他2001年上任时的7倍、13倍、19倍、6倍。
有人问任洪斌,改革力度那么大,触动了那么多人的利益,会不会引起不满?任洪斌回答得很干脆:会,当然会。那些因为改革而利益受损的人肯定不满意。但作为一名党员,一定要记住自己代表了谁的利益,记住我们的党在代表谁的利益。我只做我应该做的事。
10年来,国机集团对内整合涉及50多家子企业,资产超过300亿元;对外重组11家中央企业、4家地方企业。2011年,有两个海外并购项目格外引人注目:一个是下属中国一拖集团并购法国老牌农机制造企业MCC,搭建起在欧洲的制造平台;另一个是下属中工国际收购加拿大普康公司60%的股权,进入了北美市场。
“中国企业发展到一定阶段,一定会去建立跨国公司,进入国际主流市场。”任洪斌说,“我们希望有一天,国机集团的利润一半来自海外资产,这部分资产再造一个国机。”
也是这一年,福布斯排行榜公布,国机集团跻身世界500强,中国在装备制造领域中拥有了世界级的领军企业。
迈向高端引领中国机械工业发展方向
2011年国机集团首次进入世界企业500强后,不少关心机械工业发展的老前辈给任洪斌打电话表示祝贺。荣誉背后,任洪斌自己反复咀嚼过这一成果:“这说明国机集团的规模大了,但大并不代表强,有规模并不意味着有竞争力。我们距离世界一流企业还有很大差距。世界500强,从来不是我们的刻意追求,而是集团自然发展、水到渠成的结果。我们还是要着眼于增长质量和可持续发展、更加注重在做强做优上下功夫,不能盲目追求规模扩张。所以,我们的心要热,但是头要冷。”
为此,国机集团召开了以“对比一流找差距,转型升级促发展”为主题的战略研讨会,对比GE等企业,全面分析了与世界一流企业之间的差距。国机希望通过可持续的有机增长创造价值,推动中国机械工业的创新,打造一个可以真正与GE等跨国公司比肩的世界一流企业。
“企业发展不能只看规模,还要看有没有核心技术、市场份额。‘大’其实是相对的,企业的‘大’如果是产业链条完整,布局清晰,是好事。从这个角度看,我们还不够大。”任洪斌说,“中央企业的竞争对手是国际同行,就拿农机产品种类来说,国外有7000多种,我们只有3000多种,而且还大多局限在少数领域。要置身国际大企业群当中去看我们的位置和缺项。”
GE的资产总额是国机的37.7倍,人均利润率是国机的4.6倍,在品牌等方面的差距更无法用数字衡量。任洪斌说,当下,对国机集团来说最重要的就是坚持“有质量的发展”。国机集团早已将“引领中国机械工业发展方向”作为自己长期发展的愿景,但在不同发展阶段,这种愿景的内涵也会有所不同。具体到现阶段,任洪斌理解,应该解释为“引领具有比较优势的装备制造业和具备一定实力的现代制造服务业”。
“关键是在‘在合适的时间做合适的事’。国机尚处在成长期,必须站在成长期企业的角度谋划未来。要注意到集团现有业务板块存在不平衡和不稳定性的特点,适时调整产业结构,坚持在合适的时间做合适的事,既不超越历史,又不错失机会。”对于49岁的任洪斌和15岁的国机集团来说,新的挑战和未来都刚刚开始。
任洪斌小档案:
任洪斌
任洪斌,1963年生于辽宁。博士学位,教授级高级工程师。中国农业大学特聘教授,美国伊利诺伊大学香槟分校荣誉教授;“新世纪百千万人才工程”国家级人选,享受国务院政府特殊津贴专家。现任中国机械工业集团公司董事长。中共十六大、十七大代表,第十一届全国政协委员。